„Die Weiterbildungslüge“

Der untenstehende Beitrag „Weiterbildung – bringt nichts!“ wurde in Heft 9/08 veröffentlicht. Er ist ein Auszug aus dem Buch „Die Weiterbildungslüge. Warum Seminare und Trainings Kapital vernichten und Karrieren knicken“ von Richard Gris, das im August 2008 im Campus Verlag erschienen ist (220 Seiten, 24,90 Euro). Hier ein Link zur Vorstellung beim Verlag: Die Weiterbildungslüge

Der Abdruck in Heft 9/08 hat eine Reihe von Stellungnahmen unserer Leser ausgelöst, diese können Sie in unserem Leserforum einsehen.

Weiterbildung – bringt nichts!

Von Richard Gris

Unternehmen investieren hohe Summen in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter. Diese soll ihre Kommunikationsfähigkeit verbessern, ihren Teamgeist oder ihr fachliches Know-how stärken. Doch der Erfolg bleibt meist aus. Das Geld für Weiterbildung könnten sich die Unternehmen sparen

Gut 84 Prozent aller Firmen in Deutschland investieren in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter. Hochgerechnet gaben Unternehmen im Jahr 2004 rund 26,8 Milliarden Euro für Seminare und Coachings aus. Die Bundesagentur unterstützt die Weiterbildung in den Betrieben mit insgesamt 200 Millionen Euro. Tausende Trainer in Deutschland beziehen ihre Einkünfte aus Vorträgen, Seminaren und Coachings. Wie viele genau, lässt sich derzeit nicht sagen. Die Schätzungen reichen von 5000 bis 120.000, so der Dachverband der Weiterbildungsorganisationen e.V. (DVWO). Wie viele Trainer es nun auch sein mögen – wer gut im Geschäft ist, kann sich damit sein Haus, sein Auto und sein Boot finanzieren.

Schaut man hinter die Kulissen, dann wird sehr schnell offensichtlich, dass das Geld für Weiterbildung in Wirklichkeit rausgeschmissen ist. Die Maßnahmen verdampfen wie Tropfen auf einer heißen Herdplatte. Im Laufe meiner langjährigen Tätigkeit als firmeninterner und externer Trainer verdichtete sich diese Erkenntnis immer mehr. Im Zuge meiner Recherchen stellte ich mit Überraschung fest, dass sie bei Trainern und Personalentwicklern ein offenes Geheimnis ist. Natürlich mögen die Befragten ihre Erfahrungen und Meinungen nicht gern an die große Glocke hängen. Die Angst vor negativen Konsequenzen wie Image-, Auftrags- oder gar Stellenverlust ist groß.

Warum Weiterbildung unterm Strich nichts bringt? Die im folgenden genannten Ursachen sind nicht immer in allen Firmen und bei allen Teilnehmern gleichermaßen gültig. Vielmehr geht es um die Summe der Faktoren.

1. Die Persönlichkeit des Mitarbeiters

Mitarbeiter – und darin schließe ich auch Führungskräfte eines Unternehmens ein – kommen durch betriebliche Weiterbildung nicht aus ihrer persönlichkeitsbedingten Haut heraus oder können die natürlichen Grenzen eigener Anlagen nicht überwinden. Schon gar nicht, wenn sie – wie üblich – zu Standardseminaren geschickt werden. Dabei hat jedes Individuum eine einzigartige Lernhistorie. Unser Selbstbild stützt sich auf Vorbilder und persönliche Erfahrungen; Werte und Einstellungen werden gebildet, die sich im Verhalten äußern. Es formt sich also eine bestimmte Weltwahrnehmung, die im Gehirn verankert ist und sich äußerlich durch unsere körperliche Ausstrahlung manifestiert. Und jede neue Erfahrung wird mit dieser persönlichen Brille aufgenommen und einsortiert.

Die meisten Schwächen in der Performance von Mitarbeitern sind eng gekoppelt mit eigenen Einstellungen, auch Denkrahmen genannt. Denkrahmen bestimmen Sichtweisen auf die Welt. Sie bilden sich aufgrund von Erfahrungen aus. Manchmal reicht ein einschneidendes Erlebnis aus, um daraus eine sehr prägende Einstellung zu entwickeln. Diese sorgt für einen Tunnelblick.

Letztens war ein Teilnehmer im Training, den ich an dieser Stelle Hans Peter Budde nenne. Er war etwa 50 Jahre und hatte die Einstellung: „Man muss vorsichtig sein, was man sagt. Besonders gegenüber höheren Hierarchieebenen.“ Der Hintergrund dafür war eine sehr negative Erfahrung mit einem früheren Vorgesetzten. Er wäre fast rausgeschmissen worden, weil er klar seine Meinung gesagt hatte und zu fordernd aufgetreten war. Seitdem kommunizierte er immer sehr vorsichtig, sagte lieber nichts oder schluckte alles runter. Auf der anderen Seite wollte er durch das Training lernen, sich Gehör zu verschaffen, ohne andere, insbesondere Vorgesetzte, zu nerven. Aufgrund seiner sehr tiefliegenden Einstellung war es nicht verwunderlich, dass er gar nicht oder extrem vorsichtig in Kommunikations- und Konfliktsituationen ging. Seine Einstellung „Man muss vorsichtig sein“ schaffte Realitäten, die ihm keinen Spielraum ließen. Folglich passierte nichts, und das Training war verlorenes Geld. Aber schön, dass wir mal darüber gesprochen haben.

Sozialpsychologen sind sich einig, dass tiefsitzende Einstellungen nicht einfach durch gute Argumente umzustoßen sind. Die besten Argumente, selbst andere Erfahrungen, bringen uns vom einmal gefassten Denkrahmen nicht so leicht ab. Insofern ist es unmöglich, in ein paar Tagen Training Teilnehmer zu einer neuen Einstellung zu bringen.

2. Die Rolle der Vorgesetzten

Die direkten Vorgesetzten kümmern sich oft aus Zeitgründen nicht um ihre Mitarbeiter. Der genaue Bedarf für Weiterbildung wird nicht erfasst, niemand wird auf eine Maßnahme vorbereitet. Und wenn er vom Seminar zurückkehrt, fehlt jegliches Interesse an einer nachhaltigen Umsetzung. Es gibt aber auch konfliktscheue Führungskräfte, die Weiterbildung missbrauchen, weil sie sich nicht mit ihren Mitarbeitern auseinandersetzen wollen oder können. Nicht zu vergessen ist das Topmanagement. Es lebt nicht vor, was Personalentwicklungsprogramme von den Mitarbeitern fordern. Außerdem verpulvern sie durch ihre Taten und Entscheidungen das Weiterbildungsgeld wie Feuerwerkskörper zu Silvester.

Ungeschickte Personalauswahl ist nur ein Grund, weshalb in Unternehmen gute Mitarbeiter auf falschen Positionen sitzen. Ein anderer sehr häufiger Grund sind diverse Veränderungsprozesse in Firmen. Da gibt es Umstrukturierungen, Produktivitätsaktionen, Fusionen oder Strategiewechsel. Die Mitarbeiter kommen morgens in ihr Büro, und plötzlich arbeiten sie im vierten Stock. Und dabei war das Gebäude gestern noch ein Flachbau. Eine Führungskraft berichtete mir entnervt, dass sie die Organigramme gar nicht mehr ausdrucke, weil sich ohnehin jeden Monat etwas im Unternehmen veränderte. Im Rahmen von Changeprozessen finden sich Mitarbeiter plötzlich in Aufgaben oder auf Stellen wieder, die überhaupt nicht ihren Fähigkeiten und Kompetenzen entsprechen. Die Weiterbildung soll es dann ausbügeln.

3. Der alte Trott

Wie schwierig es ist, den alten Trott zu verlassen, wissen natürlich auch Personalentwickler. Und so versuchen sie, passend zum Unternehmensrahmen und dem vorhandenen Budget, Strukturen einzubauen, die helfen, Transfer und Nachhaltigkeit zu schaffen. Am häufigsten finden sich systematisch aufgebaute Programme bei Führungskräfteentwicklungen, bei Verkäuferschulungen, aber auch bei Telefonschulungen für Mitarbeiter von Callcentern. Diese Programme sind im Hinblick auf die strategischen Ziele des Unternehmens besonders im Fokus. Daher ist hier die Bereitschaft höher, mehr Zeit, Geld und Arbeit hineinzustecken. Ein solches Programm sieht üblicherweise so aus, dass es aufeinander aufbauende Seminarmodule gibt, zwischen denen monatliche Praxis- und Umsetzungsphasen liegen. Jedes Modul schließt mit einem Programmpunkt zum Lerntransfer in die Praxis ab. Dazu gehört, dass jeder für sich Lern- und Entwicklungsziele definiert, über deren Umsetzung im nächsten Modul gesprochen wird. Daran kann auch noch eine spezielle Hausaufgabe geknüpft sein. Schließlich bekommt jeder noch ein dickes Skript der Inhalte zum Nacharbeiten. Um die Erinnerung an die Lernziele aufrechtzuerhalten, schreiben Teilnehmer einen Brief mit Vorsätzen an sich selbst, den ihnen der Trainer einige Wochen später per Post zukommen lässt. Oder es wird eine Lernpartnerschaft gegründet: Zwei Teilnehmer nehmen in der Phase bis zum nächsten Modul Kontakt auf, um über ihre Fortschritte zu sprechen.

Andere Formen der Umsetzungssteuerung sind Intervisionsgruppentreffen. Das heißt, Teilnehmer treffen sich selbstorganisiert in kleinen Gruppen, um Lernthemen weiterzubearbeiten. Schließlich gibt es auch noch die Möglichkeit für ein Training on the Job. Der Trainer oder ein interner Coach beobachtet Teilnehmer im Rahmen ihrer Arbeit und gibt Feedback und Tipps. Und weil das besonders aufwändig ist und auch nicht immer praktikabel, wird es selten gemacht.

Insgesamt gibt es ein reichhaltiges Spektrum an Maßnahmen und Methoden, um den Spannungsbogen für die Umsetzung von Lerninhalten zu realisieren. Und wenn man das alles von außen betrachtet, wirkt dieses Lernpaket wie eine runde Sache, bei der man kaum Zweifel hegen mag, dass dadurch neues Wissen und neue Verhaltensweisen gelernt werden. Doch man darf nicht vergessen, es wird nie alles auf einmal gemacht, sondern es wird immer unter Zeit-, Kosten- und Nutzenerwägungen eine Auswahl getroffen. Und da fällt ein interessantes Phänomen aus der Weiterbildungspraxis ein. Es ist seltsam, dass solche intensiven Programme immer nur dann existieren, wenn es einem Unternehmen finanziell gut geht. Sobald ein Sparkurs verhängt wird, kommt sofort die Order an die Personalentwicklungsabteilung, ein Kostensparsignal zu setzen.

So viel Nutzen traut man also diesen Programmen nicht zu. Eigentlich sollte man meinen, dass gerade sie einem Unternehmen helfen, schnellstens wieder auf Kurs zu kommen. Die Wahrheit ist, dass im Unternehmen keiner wirklich daran glaubt, dass die Lerninhalte in die Praxis umgesetzt werden und damit auch einen positiven Einfluss auf die Kennzahlen der Firma bringen. Ein System zur Umsetzungssteuerung sorgt zwar dafür, dass sich Mitarbeiter mehr mit den Seminarinhalten beschäftigen, sich austauschen, reflektieren oder im Alltag vereinzelt etwas anwenden, doch es bleibt am Ende sehr viel Spielraum und Selbstverantwortung. Und damit gibt es genügend Ansatzpunkte für den inneren Schweinehund.

Am Ende bleibt die bittere Erkenntnis, dass man selbst bei bester Struktur und bei allen Nachhaltigkeitsbestrebungen nicht wirklich Einfluss darauf hat, ob, wie viel und was ein Mitarbeiter aus einer Schulung mitnimmt. Das Einzige, was man sagen kann, ist, dass es Menschen gibt, die starke Umsetzer sind. Leute also, die eine erhöhte Wahrscheinlichkeit aufweisen, neues Wissen und Verhalten bei sich zu etablieren. So sieht es auch die Personalentwicklerin eines Maschinenbauherstellers: „Es gibt einfach Typen, die Lerninhalte schnell adaptieren und anwenden. Dafür werden es andere nie tun. Es ist aber schwierig, dies im Vorfeld herauszufinden.“ Folglich müsse man diese Schwierigkeit überwinden. Es bräuchte ein Prozedere, wie man diese umsetzungsstarken Menschen im Unternehmen identifizieren kann, um nur noch ihnen die Früchte der Weiterbildung angedeihen zu lassen.

Eine Studie von Sandra Debo und Christian Montel zeigt hierzu erste Ansatzpunkte. Die Untersuchung gibt einen Hinweis, welche Merkmale Topumsetzer haben. Eigentlich wollten die beiden herausfinden, ob eine Führungskräfteentwicklung das Commitment beziehungsweise die Organisationsverbundenheit der Teilnehmer zum Unternehmen erhöht. Es ging also um die Frage, ob die Führungskräfte sich durch die Maßnahme stärker mit der Firma identifizieren, sich mehr engagieren und trotz vielleicht verlockender Angebote vom Markt dem Unternehmen treu bleiben. Im Rahmen eines Vor- und Nachtests bei den 17 Teilnehmern der Führungskräfteentwicklung war die überraschende Erkenntnis: Ein hohes Commitment wirkt sich positiv auf den Erfolg des Programms aus und nicht umgekehrt.

Noch einen Schritt weiter ist Stephan Buchhester im Rahmen seiner Promotion gegangen. Er hat ein neues Schlagwort kreiert, das sich im Jahr 2005 einen Platz in der Fachpresse erobert hat: proaktives Bildungscontrolling. Für die Erfolgsvorhersage einer Seminarteilnahme hält Buchhester drei Faktoren für maßgeblich:

Personenmerkmale: Ein wichtiger Punkt dabei ist die Überzeugung, durch eigenes Handeln das Umfeld beeinflussen zu können. Hinzu kommt auch eine positive Einstellung zu dem Seminar.

Organisationsmerkmale: Dazu gehören die Unterstützung des Seminars durch den Vorgesetzten und besonders die Bindung des Mitarbeiters an seine Aufgaben und sein unmittelbares Tätigkeitsfeld (Involvement).

Zielvereinbarungen in Bezug auf das, was mit dem Seminar erreicht werden soll.

Mithilfe des von Buchhester entwickelten Testsystems namens M.E.N.T.A.L ist er – seinen Aussagen zufolge – in der Lage, die Wirksamkeit eines Kurses vorauszusagen. Bei diesem Test muss ein Mitarbeiter vor dem Besuch einer Maßnahme 69 Aussagen auf einer sechsstufigen Skala taxieren. Beispielaussagen sind: „Ich habe gemeinsam mit meiner Führungskraft besprochen, welche Weiterbildung für meine berufliche Entwicklung sinnvoll ist.“ Oder: „Wenn ich etwas plane, dann bin ich mir auch sicher, dass es so in der Praxis durchgeführt wird.“

Bei genauerer Betrachtung ist jedoch dieses Instrument keine Lösung, um vergeudete Weiterbildungsgelder zu vermeiden. Der Test setzt voraus, dass ein Mitarbeiter bereit ist, diesen vor jeder Maßnahme wahrheitsgemäß zu beantworten und somit eine volle Transparenz seines Innenlebens zu gewähren. Noch entscheidender ist die Frage, was ein Unternehmen macht, wenn es wirklich mithilfe solch eines Tests feststellt, dass die Mehrheit der Mitarbeiter keinen Seminarerfolg haben wird. Wenn also besagtes Unternehmen erkennen würde, dass die Mehrzahl der Mitarbeiter nicht umsetzungsstark ist – würde es dann nur die wenigen weiterbilden, bei denen der Erfolg anzunehmen ist? Das widerspricht den grundsätzlichen Interessen von Personalentwicklung. Denn sie zielt doch gerade darauf ab, die Mitarbeiterschaft in der Gesamtheit für die Interessen eines Unternehmens fit zu machen.

Doch selbst wenn es in der Firma nur Mitarbeiter gäbe, die ein vielversprechendes Profil für die Umsetzung von Seminarinhalten hätten – es würde immer noch nicht ausreichen. Denn ein Test kann zwar die Eigenschaften messen, aber nicht, ob sie in entsprechenden Situationen auch gezeigt werden. Der Mensch ist immer im Spannungsverhältnis zwischen persönlichen Eigenschaften und der Situation, in der er sich befindet. Eindrucksvolle Studien aus der Sozialpsychologie beweisen, wie hoch der Einfluss einer Situation auf das Verhalten von Menschen ist. Sie verhalten sich unter bestimmten Umständen komplett anders, als man es von ihnen erwarten würde.

Daher ist die Eigenschaft eines Topumsetzers auch keine Garantie für Lernerfolg im situativen Umfeld des operativen Geschäfts. Wenn er im Zeit- und Ressourcenkonflikt mit seinem Tagesgeschäft ist, wird auch er die Prioritäten dem Dringlichen zuordnen – wozu das Üben und Nachbereiten von Seminarinhalten nicht gehört. Und so bleibt eigentlich nur noch ein Aspekt übrig, unter welchen Bedingungen Menschen neues Verhalten und Wissen lernen: äußerer Leidensdruck.

Aber haben Teilnehmer von betrieblichen Weiterbildungsveranstaltungen den nötigen Leidensdruck, um Neues zu lernen? Müssen sie mit Konsequenzen rechnen? Schlechte Bewertung im Jahresbeurteilungsgespräch? Eintrag in die Personalakte? Abmahnung wegen Lernverweigerung? Ich kenne kein Unternehmen, das diese Register zieht oder sogar Gehaltserhöhungen davon abhängig macht. Die Umsetzung von Schulungsinhalten ist nie überlebensnotwendig. Es besteht auch keine existenzielle Gefährdung, wenn neue Verhaltensweisen nicht gelernt oder Gewohnheiten nicht geändert werden. Oder haben Sie schon mal gehört, dass jemand gefeuert wurde, weil er das Vier-Ebenen-einer-Nachricht-Modell der Kommunikation von Friedemann Schulz von Thun nach einer Schulung nicht angewendet hat? Oder kennen Sie Fälle, in denen jemand abgruppiert wurde, weil er bei Kunden nur einen Bruchteil der gelernten Fragetechnik einsetzt? Es fehlt der ultimative Leidensdruck, damit Mitarbeiter die Inhalte betrieblicher Weiterbildung in die Tat umsetzen, und deshalb passiert auch nichts.

Das verlangt nach einem neuen Modell der Personalentwicklung. Es könnte, makaber gezeichnet und selbstverständlich nicht zur tatsächlichen Umsetzung empfohlen, so aussehen: Der Mitarbeiter wird nach erfolgtem Training chronisch mit einer Videokamera überwacht, um die Umsetzung der Inhalte zu dokumentieren. Seine Gedanken werden zusätzlich mittels eines innovativen Thought-Analysers registriert. Wenn ihm die Umsetzung nicht gelingt, wird er erschossen. Das würde Bewegung ins Spiel bringen und obendrein das Problem der hohen Arbeitslosenzahlen lösen.

© Campus Verlag 2008

Dr. Richard Gris ist ein Pseudonym. Der Autor ist Diplompsychologe und arbeitet bei einer Personalberatungsfirma sowie als Trainer und Berater im Bereich Weiterbildung mit dem Schwerpunkt Führung und Veränderung.

Dies ist ein Auszug aus dem im August 2008 erschienenen Buch „Die Weiterbildungslüge. Warum Seminare und Trainings Kapital vernichten und Karrieren knicken“ von Richard Gris. Campus Verlag, 220 Seiten, 24,90 Euro.
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