Wenn "das Wir" entscheidet

24. Oktober 2013
 

Wichtige politische Entscheidungen werden häufig in Gruppen getroffen. Davon verspricht man sich bessere Entschlüsse, getreu dem Motto „vier Augen sehen mehr als zwei“. Die Forschung zeigt jedoch, dass Gruppen diesen Vorteil häufig nicht nutzen und teils eklatante Fehlentscheidungen treffen. Hildesheimer Psychologen gingen jetzt der Frage nach, wie Informationsaustausch und Entscheidungsprozesse in der politischen Praxis verbessert werden können.

„Wichtige Entscheidungen können in einer Gruppe starken Stress hervorrufen, Zweifel werden unterdrückt. Das Streben nach Einmütigkeit, das bekannte 'Schließen der Reihen', ist ein Mittel, um Stress abzubauen. Es verstellt den Blick für eine kritische Analyse der Sachlage und kann zu kritikloser Anerkennung der Gruppenmeinung führen“, sagt Andreas Mojzisch, Professor für Sozialpsychologie an der Universität Hildesheim.

Auch engstirniges Vorgehen und die Tendenz zur Selbstüberschätzung können vorschnell in vermeintlich alternativlose Entscheidungen münden. Viele Untersuchungen der vergangenen 30 Jahre zeigen, dass meinungshomogene Gruppen, also jene, deren Mitglieder die gleiche Lösung favorisieren, stärker nach meinungsbestätigenden Informationen suchen als heterogene Gruppen – was einer unvoreingenommenen Herangehensweise an ein Problem im Wege steht.

„Diskussionen beginnen oft damit, dass die Mitglieder ihre Entscheidungspräferenzen austauschen“, erklärt Mojzisch. „Dann heißt es: 'Ich bin für Projekt B'. Häufig 'verhandeln' Mitglieder die Entscheidung unmittelbar auf Grundlage ihrer Präferenzen – anstatt zunächst Sachargumente auszutauschen. Sind alle in der Runde zu Beginn der gleichen Meinung, wird häufig überhaupt kein Bedarf für eine vertiefende Diskussion gesehen.“

Jan Häusser, der in der Arbeitsgruppe Sozialpsychologie an der Universität Hildesheim Projekte zum Thema Gruppenentscheidungen leitet, ergänzt: „Gruppen sprechen mehr über geteilte und meinungsbestätigende Argumente als über konträre Meinungen. Plakativ formuliert: Die Gruppe spricht vor allem über das, was ohnehin schon alle wissen. Die ungeteilten Informationen, also das Spezialwissen einzelner Mitglieder, bleiben dagegen auf der Strecke. Geteilte Informationen werden außerdem tendenziell als wichtiger bewertet als ungeteilte Informationen.“

Die Lösung klingt simpel: Gruppen sollten ihre Diskussion in zwei Phasen aufteilen. „In der ersten Phase werden alle vorhandenen Informationen zusammengetragen, ohne auf Entscheidungspräferenzen einzugehen. Erst nach dem vollständigen Informationsaustausch sollen sich die Gruppenmitglieder über die Entscheidung Gedanken machen.“ In einer Studie, in der die Gruppe ein schwieriges Entscheidungsproblem zu lösen hatten, konnte so die Lösungsrate von 7 Prozent auf 40 Prozent gesteigert werden.

Abweichler, Neinsager, Querdenker, Außenseiter – profitieren politische Gremien also von diesen „Störenfrieden“, die sich nicht der Mehrheitsmeinung anpassen? „In der Regel ja“, sagt Häusser. Gremien, die mehr oder weniger einer Meinung sind, können auf den Advocatus Diaboli sogar künstlich zurückgreifen. „Sie erzeugen Meinungsdissens, indem ein Gruppenmitglied die Rolle des 'Teufelsanwalts' übernimmt und konsequent die Gegenmeinung vertritt. So werden die Argumente einer kritischen Probe unterzogen und Alternativen nicht aus den Augen verloren“, sagt Andreas Mojzisch.

Doch Meinungsvielfalt bringt wenig, wenn die Gruppenmitglieder sich nicht trauen, abweichende Meinungen zu äußern, sagt Mojzisch. „Damit sich die Mitglieder diese Freiheit nehmen, ist Vertrauen nötig. Kritik sollte innerhalb der Gruppe konstruktiv, wertschätzend und sachbezogenen erfolgen.“


Quelle: Universität Hildesheim via idw

 

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