Wenn das allein nicht gelingt – wer kann helfen? Das ist immer häufiger ein Coach.

Seit seinen Anfängen in den späten 1970er Jahren hat sich Coaching mittlerweile als eigenes Format in der Personal- und Persönlichkeitsentwicklung etabliert. In einer immer komplexeren Arbeitswelt kann es eine Hilfestellung sein, den enormen Belastungen durch permanente Beschleunigung und hohen Konkurrenzdruck besser zu begegnen. Nach dem Selbstverständnis der Branche, wie es etwa Christopher Rauen, Coach und Vorstand des Deutschen Bundesverbandes Coaching (DBVC), formuliert, ist Coaching ein Prozess der Begleitung und individuellen Unterstützung. Im Vordergrund stehen berufliche Anlässe, aber naturgemäß spielen häufig auch private Inhalte in den Prozess hinein. Der Coach soll möglichst keine direkten Lösungsvorschläge liefern, sondern den Klienten anregen, sich Ziele zu setzen und eigene Wege zur Klärung zu entwickeln. Er zielt idealerweise immer auf eine Förderung von Selbstreflexion, Selbstwahrnehmung, Bewusstsein und Verantwortung.

Coaching ist damit weder Psychotherapie, bei der Störungen mit Krankheitswert behandelt werden, noch Beratung, in der ein Experte dem Kunden Rezepte zur Problemlösung vermittelt. Es ist auch kein Mentoring, bei dem erfahrene Kollegen jungen Mitarbeitern Orientierung geben. Coaching will Hilfe zur Selbsthilfe sein und unterscheidet sich damit auch vom Training, in dem vor allem neue Verhaltensweisen eingeübt werden.

Wie Coaching wirkt, zeigen mittlerweile auch wissenschaftliche Studien. Den stärksten Effekt hat es auf die Selbstregulation des Klienten, ermittelte Tim Theeboom von der Universität Amsterdam in einer Metaanalyse. Coachingteilnehmer können demnach im Anschluss besser auf ihre Ziele hinarbeiten. Sie fühlen sich leistungsfähiger und bewältigen Arbeitsstress leichter. Uwe Kanning, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Osnabrück, sieht im Coaching ein hohes Potenzial: „Es ist deutlich höher als das von klassischen Trainingsmethoden, weil ich auf den einzelnen Klienten individuell eingehen kann.“

Die Marburger Coaching-Studie 2016, für die 378 Coaches und 61 Unternehmen befragt wurden, zeigt eine ausgesprochen positive Einschätzung aufseiten der Kunden. In der Arbeit mit Führungskräften hat sich Coaching für Firmen demnach als wichtigste Personalentwicklungsmaßnahme etabliert. Zugleich, schreiben die Autoren der Untersuchung, greifen „in Fragen der beruflichen Veränderung und Weiterentwicklung, der Neuorientierung oder auch in Fragen der Work-Life-Balance (...) auch Privatpersonen verstärkt auf Coaching zurück und sind bereit, hier in die eigene berufliche Zukunft zu investieren“. Die Wertigkeit und Wertschätzung von Coaching für berufsbezogene Themen habe somit nicht nur im unternehmensfinanzierten, sondern auch im privaten Umfeld „deutlich an Bedeutung gewonnen“. So arbeiten mehr als 60 Prozent der befragten Coaches oft oder sehr oft auch mit Einzelpersonen, deren Coaching nicht von einem Unternehmen bezahlt wird.

Die steigende Nachfrage und Akzeptanz treffen auf einen unübersichtlichen Markt. 8000 Menschen in Deutschland, zumeist Freiberufler, nennen sich laut der 2013 erschienenen dritten Auflage der Marburger Coaching-Studie Coach. Sie können das tun, ohne dafür Ausbildungsstandards oder Qualitätsmerkmale nachweisen zu müssen.

Klare Kriterien fehlen

Die Berufsbezeichnung ist nicht geschützt, ebenso wenig wie es klare Regelungen zum Honorar gibt, das zwischen 100 und 350 Euro pro Stunde liegen kann. Aktuell gibt es mindestens 260 Ausbildungsangebote, einige Quellen sprechen von mehr als 300. Manche Curricula der Ausbildungsgänge passen auf ein Faltblatt, andere umfassen etliche Seiten. Nicht weniger als 25 Verbände bemühen sich um die Qualitätssicherung ihrer Mitglieder. Verbindliche Kriterien dafür gibt es nicht. Uwe Böning, einer der ersten deutschen Coaches überhaupt und seit 1979 vor allem in Vorstandsebenen großer Unternehmen tätig, bringt es auf den Punkt: „Ich erlebe, dass das Feld sich zurzeit ungeheuer spreizt. Dazu gehört, dass es selbstverständlich Coaches gibt, die hochprofessionell arbeiten. Und es gibt solche Marktteilnehmer, die erst anfangen, die Welt für sich neu zu entdecken und den Fröschen das Hüpfen beizubringen.“

Aber was bedeutet das – „hochprofessionell“? Was muss ein Coach für eine erfolgreiche Arbeit mit seinen Klienten wissen und können? Welche Erfahrungen sollte er mitbringen? Welche Theorien und Methoden haben sich als wirksam erwiesen? Und: Wie gelingt die Abgrenzung zu anderen Methoden?

Einen zentralen Unterschied zur Psychotherapie nennt Heidi Möller, Professorin für Theorie und Methodik der Beratung an der Uni Kassel: „Coaching ist ein Format für gesunde Leute.“ Damit ist zugleich eine wichtige Kompetenz des Coachs definiert: Er muss erkennen, welches Problem der Mensch hat, der vor ihm sitzt, und wie gravierend es ist. Geht es um eine besondere Belastung aus dem Job, die mithilfe von Änderungen in Haltung und Verhalten zu bewältigen ist, oder doch um eine psychische Störung?

Für Carsten Schermuly, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Berliner SRH-Hochschule, ist „Grundvoraussetzung, dass ein Coach klinische Bilder identifizieren kann und dann an einen Therapeuten weiterverweist“. Zumal viele Menschen eher zu einem Coaching bereit zu sein scheinen als zu einer Therapie. „Sie gehen lieber zum Coach als zum Therapeuten, weil sie sich nicht psychisch krank fühlen wollen“, sagt Heidi Möller. „Wenn einer aber tatsächlich eine Störung hat und auf einen Coach trifft, der nun mit seinen Tools herumarbeitet – dann ist das ein Kunstfehler.“ Nicht selten birgt das Coaching aber auch ohne Fehlbehandlungen die Gefahr von Nebenwirkungen (siehe Interview auf Seite 76).

Vielgestaltige Ausbildung

Wie hoch das Risiko dafür ist, ist schwer zu sagen. Die Qualifikationen der einzelnen Coaches, die einen Anhaltspunkt bieten könnten, sind höchst unterschiedlich. Im Panel der Marburger Coaching-Studie hatten 23 Prozent der Befragten Psychologie studiert, 19,8 Prozent Pädagogik und 27 Prozent Wirtschaftswissenschaften. 31,7 Prozent hatten kein Studium absolviert, sondern einen Ausbildungsberuf erlernt. 85,4 Prozent der Befragten hatten eine Weiterbildung zum Coach gemacht, 28,8 Prozent eine therapeutische Zusatzausbildung. Um einschätzen zu können, ob ein Coach seriös arbeitet, lohnt ein Blick auf seinen Werdegang. Oft sind es aber auch Empfehlungen, die Suchende zum passenden Anbieter bringen (siehe Kasten auf Seite 77).

„Die Voraussetzungen für gutes Coaching sind ein reflektiertes Methodeninventarium und ebenso ein gutes Theorieinventarium, damit man versteht, worum es überhaupt geht“, sagt Astrid Schreyögg, seit 1985 Coach, Psychologin und Autorin zahlreicher Fachbücher. „Psychologisches Fachwissen ist zentral, es reicht aber bei weitem nicht aus. Psychologen arbeiten mitunter nur an der Persönlichkeit und vergessen den organisationalen Kontext. Man braucht aber unbedingt Wissen über Organisationsphänomene und soziologische Expertise.“ Hier seien Betriebswirte besser vorgebildet. Zusammengefasst sind es vier Faktoren, die der Coach im Blick behalten muss: Person, Team, Organisation, wirtschaftlicher oder gesellschaftlicher Kontext.

„Wenn man das Coaching zu wenig eingebettet sieht in den organisationalen Kontext, entsteht ein blinder Fleck“, sagt Heidi Möller, die auch selbst als Coach tätig ist. „Der Erfolg hängt ganz massiv davon ab, welche Kultur in einer Organisation herrscht.“ Deswegen muss der Coach keine intimen Kenntnisse der Unternehmensinterna haben, er sollte aber mit den Rahmenbedingungen vertraut sein. „Eine Schwierigkeit liegt auch in der Wahrnehmung des Prozesses. Coach und Klient sind sehr zufrieden – aber was sagt der Personalverantwortliche im Unternehmen, der das Coaching bezahlt?“ Die Erwartungen müssten zu Beginn geklärt werden, auch und vor allem, wenn der Klient nicht selbst für das Coaching bezahlt.

Einen Überblick über die Methoden zu erlangen, die im Coaching Anwendung finden, ist nicht leicht. Schaut man den sich immer weiter ausdifferenzierenden Markt an, sind zwei Schulen besonders präsent: das systemische Coaching mit dem größten Anteil sowie das neurolinguistische Programmieren (NLP). Ebenfalls mit nennenswertem Anteil ist die Transaktionsanalyse vertreten. Vereinzelt wird ein gestalt- oder verhaltenstherapeutischer Ansatz angeboten. Viel weiter verbreitet freilich sind Ansätze, die Astrid Schreyögg „wildwüchsig“ nennt: eine bunte Mischung aus Interventionen, die der Coach nach persönlichem Belieben zusammenstellt.

Die Beliebtheit dieser Tools, die sich auch im großen Angebot entsprechender Bücher ausdrückt, wird von den Experten kritisch bewertet, wenn ihr Einsatz nicht auf einer soliden theoretischen Basis geschieht. Thomas Webers, Psychologe und Coach, macht sich diesen Reim darauf: „A fool with a tool is still a fool.“

Beratung auf Augenhöhe

Welche Interventionen auf Basis welcher Theorien letztlich die größte Aussicht auf Erfolg versprechen, kann die Forschung derzeit noch nicht umfassend beantworten. „Um ehrlich zu sein: Wir wissen es nicht. Dazu gibt es noch zu wenige Studien“, gibt der Wirtschaftspsychologe Uwe Kanning zu. „Viele Methoden haben eine hohe Plausibilität, die sich auch aus anderen Forschungen ableiten lässt, aber so weit wie die Medizin, wo es eine Differenzialdiagnostik gibt, sind wir einfach noch nicht.“ Derzeit arbeitet man daran, zentrale Wirkfaktoren im Coaching zu definieren, die unabhängig von der konkreten Methode ein Gerüst für eine erfolgreiche Steuerung des Prozesses bieten und zugleich eine individuelle Ausgestaltung mit Interventionen ermöglichen, die zu Coach, Klient und Hintergrund passen (siehe Kasten auf Seite 72).

Am wichtigsten scheint dabei die Beziehung zwischen Coach und Klient zu sein. Im Unterschied zur Therapie oder Beratung, bei denen meist ein hierarchisches Verhältnis herrscht, besteht sie im Coaching auf Augenhöhe. Ähnliche Erfahrungen in der Berufsbiografie können sich daher positiv auswirken. Wie fühlt es sich an, frisch zur Führungskraft gekürt zu sein, sich in einer bestimmten Ebene der Hierarchie behaupten zu müssen, nach einem Burnout neue Verhaltensmuster zu etablieren oder nach 20 Jahren als Angestellter in die Selbständigkeit zu gehen? Ob die sogenannte Feldkompetenz – die gute Kenntnis einer Branche – das Verständnis verbessert oder einen unabhängigen Blick von außen eher verhindert, ist unter Fachleuten umstritten. Unstrittig dagegen: Je umfassender das Verständnis des Coachs auch für die emotionale Qualität der Situation des Klienten ist, umso größer ist die Aussicht auf den Erfolg der Maßnahme.

Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch, rasch zum Punkt zu kommen – über eine gute Diagnostik. „Ich muss mir als Coach relativ schnell ein Bild machen, was der Grund für die Schwierigkeiten oder die Fragestellung meines Klienten ist“, sagt Heidi Möller von der Uni Kassel. „Dafür brauche ich ein Instrumentarium, um auf den drei Ebenen Person, Team, Organisation die kritischen Punkte herauszuarbeiten. Ich habe im Coaching in der Regel viel weniger Zeit als in der Therapie, brauche also eine hohe diagnostische Kompetenz, um die richtigen Ansatzpunkte, Settings und Methoden für meine Interventionen zu identifizieren.“ Als Leitfaden dafür hat Möller das „Kasseler Coaching Inventar“ konzipiert. In fünf Abschnitte gegliedert, vom Anlass des Coachings über biografische Daten bis hin zur Charakteristik der Kommunikation im Coaching selbst, ermöglicht es dem Coach analog zum Anamnesebogen in der Psychotherapie einen schnellen Einstieg in den Prozess.

Praxis vor Forschung

Waren wissenschaftliche Erkenntnisse zum Coaching in all seinen Ausformungen bis vor einigen Jahren häufig noch abgeleitet aus der Psychotherapieforschung, hat sich mittlerweile eine eigene Forschung etabliert; die Anzahl der Publikationen ist seit 2005 rasant gestiegen. Die Durchlässigkeit zwischen Wissenschaft und Praxis muss dennoch noch deutlich verbessert werden, so der Konsens in der Branche. Der erfahrene Praktiker Uwe Böning nennt einen Grund: „Die tägliche Praxis des Coachings verlangt nach Lösungen. Und so ist es verständlich, dass die Forschung der Praxis immer noch hinterherhängt. Die Entwicklung einer oder mehrerer großer Integrationstheorien des Coachings liegt noch als Aufgabe vor uns.“ Zugleich bemängeln Forscher wie Heidi Möller oder Siegfried Greif, dass wissenschaftliche Grundlagen nur wenig Niederschlag in den Curricula der zahllosen Ausbildungsangebote fänden.

Ein Ansatz, der künftig für Fortbildungsbedarf sorgen könnte, stützt sich auf Ergebnisse der Hirnforschung zur Wirksamkeit von Interventionen in Therapie und Coaching. Alica Ryba, Betriebswirtin und Coach, hat zu diesem Thema mit Gerhard Roth das Buch Coaching, Beratung und Gehirn veröffentlicht. „Coaching setzt sehr häufig auf kognitiv-sprachlicher Ebene an, aber das greift zu kurz“, sagt sie. „Sprache und kognitive Einsichten werden in der Großhirnrinde verarbeitet, und die hat leider wenig Einfluss auf die Verhaltenssteuerung. Wenn ich Erleben und Verhalten nachhaltig ändern will, muss ich das limbische System als Sitz unserer Persönlichkeit ansprechen. Die Emotionen spielen hier eine viel wichtigere, häufig noch unterschätzte Rolle.“

Als hilfreich bezeichnet Ryba deshalb Coachingmethoden, die den Körper einbeziehen, etwa auf Grundlage des von Maja Storch und Frank Krause entwickelten Zürcher Ressourcenmodells oder der Hypnotherapie. Auch Ansätze, die über Geschichten, Bilder, Gesten alle Sinne ansprechen, seien ein guter Zugang, so Ryba.

Doch so hilfreich neue Ansätze sein können: Ein Coach sollte sich über die Suche nach der besten Methode nicht selbst aus dem Blick verlieren. Uwe Böning regt an, dass Coaches sich als ein interaktives Instrument begreifen sollten. „Sie stellen sich mit ihrer ganzen Person ja eine Zeitlang einem anderen Menschen zur Verfügung. Ihre Präsenz, ihre Verlässlichkeit, ihr Zutrauen, ihr Verstehen, ihre Konsequenz, ihr Modell sind für eine bestimmte Zeit ganz wesentlich für einen anderen, um Selbstvertrauen aufzubauen, spezifische Lösungen zu finden und etwas auszuprobieren.“ Denn bei allen berechtigten Anforderungen an Theorien und Methoden ist Coaching zuallererst dies: eine Begegnung zweier Menschen, die ein Stück Weg gemeinsam gehen.