Freund? Feind? Kollege!

Banales wie einen besseren Parkplatz.

Entsprechend ambivalent können die Gefühle gegenüber anderen Mitarbeitern sein. So gab in einer Befragung des Online-Stellenportals Monster unter deutschen Nutzern knapp die Hälfte der Teilnehmer an, dass sie einen Lieblingskollegen haben, zu dem eine enge Bindung besteht. Jeder Dritte, so zeigt eine weitere Umfrage, trifft sich mit befreundeten Kollegen in der Freizeit. Das andere Extrem: Nach einer Studie in Großbritannien empfindet jeder fünfte Arbeitnehmer Hass gegenüber den Kollegen. Und eine weitere Monster-­­Um­frage unter deutschen Arbeitnehmern brachte zutage, dass 27 Prozent wegen Rivalitäten sogar schon mal den Arbeitsplatz gewechselt haben.

Die Spannung zwischen Kooperation und Konkurrenz machte den Kern vieler menschlicher Interaktionen aus, schreiben Adam Galinsky von der Columbia-Universität und Maurice Schweitzer von der Universität Pennsylvania in ihrem Buch Friend  oe: When to Cooperate, When to Compete, and How to Succeed at Both („Freund & Gegner: Wann man kooperieren sollte, wann konkurrieren und wie einem beides gelingt“, siehe auch das Interview auf Seite 76). Das gilt in allen Lebensbereichen. Am Arbeitsplatz ist die Situation aber insofern besonders, als wir mit den Kollegen nicht nur häufig mehr Zeit verbringen als mit Familie und Freunden – wie gut es bei der Arbeit läuft, bestimmt auch Einkommen und Karrierechancen.

Was ist besser, könnte man sich nun fragen: eine harmonische Zusammenarbeit anstreben oder sich auf einen Wettstreit einlassen? Es gehe gar nicht darum, sich für eine der beiden Optionen zu entscheiden, sagen die Wissenschaftler: „Man muss verstehen, dass Kooperation und Konkurrenz oft gleichzeitig auftreten und man geschickt zwischen beiden hin und her navigieren muss.“ Die richtige Balance zu finden ist eine Kunst. Wer zu viel kooperiert, riskiert, ausgenutzt zu werden. Wer zu aggressiv konkurriert, verhindert, dass fruchtbare Beziehungen wachsen.

Mal Verbündete, mal Widersacher

Wie verbreitet die Spannung zwischen Kooperation und Konkurrenz im Arbeitsalltag ist, zeigt eine Studie, die Schweitzer zusammen mit seinen Kolleginnen Katherine Milkman und Laura Huang durchgeführt hat. Die Wissenschaftler befragten 138 Amerikaner über Kollegen, mit denen sie zeitweise kooperierten und konkurrierten. Nahezu alle Teilnehmer konnten mindestens eine solche Person nennen. Im Schnitt listeten die Befragten sogar sechs Menschen auf, die sie als Kollaborateure und Rivalen erlebten. Um zu untersuchen, wie es zu dem Wechsel in der Wahrnehmung kommt, wann also ein Freund zum gefühlten Gegner wird und umgekehrt, sollten die Probanden an den Kollegen denken, bei dem dieser Schalter für sie am häufigsten umspringt, und dann Ereignisse beschreiben, in denen sie ihn als Verbündeten beziehungsweise Widersacher erlebt hatten.

Zwei wissen mehr als einer

Oft waren es Engpässe oder Notfälle, in denen der fragliche Kollege zum Gefährten wurde. „Wir hatten nur eine Stunde Zeit, um ein Netzwerk wieder zum Laufen zu bringen, und mussten deshalb zusammenarbeiten, um das zu schaffen“, berichtete ein Teilnehmer. Ein anderer erzählte: „Ich hatte Probleme, einen großen Verkauf zum Abschluss zu bringen. Der Kollege hat mir geholfen, den Deal zu machen; und ich habe das Gleiche für ihn getan.“ Auch die generelle Erkenntnis, dass man oft bessere Arbeit leisten kann, wenn man kooperiert, spielte in den Situationen eine Rolle, wie dieses Zitat zeigt: „Er hatte Erfahrungen in bestimmten Bereichen, ich in anderen. Wir warfen unsere Ideen zusammen, um ein erfolgreiches Angebot zu entwerfen.“

Beispiele zu beschreiben, in denen der Kamerad plötzlich zum Kontrahenten wurde, fiel den Befragten auch nicht schwer. Ein häufig genannter Grund für Rivalität: Beide bewarben sich intern auf dieselbe Position, oder eine Beförderung stand an, bei der nur einer zum Zuge kommen konnte. Doch auch allein die Fantasie, dass der andere einmal an einem vorbeiziehen könnte, reichte aus, um Konkurrenzgefühle zu wecken. Beziehungen zwischen Kollegen, so das Fazit der Wissenschaftler, sind erstaunlich labil, und es braucht oft nicht viel, um aus Kollaboration Rivalität werden zu lassen.

Wie kommt es zu diesem Hin und Her? Ein wichtiger Faktor sind soziale Vergleiche. Menschen sind darauf programmiert, sich mit anderen zu messen – und das Ergebnis fällt nicht immer günstig für sie aus. Verdiene ich genug Geld? Bin ich ein leistungsstarker Mitarbeiter? Kann ich mit meinem Büro zufrieden sein? „Es ist fast nicht möglich, über solche Fragen in einem Vakuum nachzudenken“, schreiben Galinsky und Schweitzer. „Andere Menschen liefern uns eine Messlatte, die uns signalisiert, wo in der Welt wir stehen.“

Sich zu vergleichen ist also normal. Aber man sollte aufpassen, dass Konkurrenzgefühle nicht überhandnehmen und man frustriert aufgibt oder anfängt, mit unlauteren Mitteln zu kämpfen. Dabei hilft, sich klarzumachen, dass wir uns typischerweise besonders mit Menschen vergleichen, die uns sehr ähnlich sind. Diese können deshalb auch am leichtesten zu Rivalen werden. In der Studie von Schweitzer, Milkman und Huang beispielsweise trat der Wechsel von Kooperation und Konkurrenz am häufigsten zwischen solchen Kollegen auf, die sich in Alter, Ausbildung, Hierarchiestufe und Dauer der Firmenzugehörigkeit glichen und dem gleichen Geschlecht angehörten. Und in einer Untersuchung von Forschern der Universität Ohio waren Verkaufsleute in einem großen amerikanischen Callcenter weniger bereit, Kollegen zu helfen, die im Vormonat vergleichbare Verkaufszahlen wie sie selbst erzielt hatten, als jenen, die um einiges besser oder schlechter abgeschnitten hatten.

Dass Konkurrenz mit seinesgleichen nicht nur schnell eine kooperative und hilfsbereite Atmosphäre unterwandern, sondern sogar zu unethischem Verhalten führen kann, zeigt eine Studie der Harvard Business School. Ordentliche Professoren ließen sich demnach eher dazu verleiten, die Zahl der Downloads ihrer Publikationen auf einer angesehenen Forschungswebsite zu manipulieren, wenn Kollegen aus demselben Institut mit hohen Downloadzahlen glänzten.

Wenn man den Kürzeren zieht

Wie stark wir unter Konkurrenzgefühlen leiden, bestimmt auch die Dynamik der „natürlichen Ordnung“: Übertrumpft uns ein älterer oder erfahrenerer Kollege, mag das unangenehm sein, aber wir können uns leicht mit einem „Das war zu erwarten“ trösten. Unterliegen wir aber einem Juniorkollegen, leiden wir darunter stärker. Nicht nur weil das Selbstverständnis einen Knacks bekommen hat, sondern weil oft auch das Ansehen bei anderen leidet. Darauf sollte man sich innerlich einstellen, so Galinsky und Schweitzer. Sonst kann es einem wie dem britischen Politiker David Miliband gehen. Dieser galt als sicherer künftiger Parteiführer der Labour Party – bis er 2010 von seinem jüngeren Bruder Ed in einer dramatischen Stichwahl übertrumpft wurde. Miliband blieb noch zwei Jahre Mitglied im Parlament, packte dann aber frustriert die Koffer und verließ das Land Richtung New York. Die ständigen, für ihn unvorteilhaften Vergleiche mit seinem „kleinen“ Bruder, klagte er, hätten ihm die Arbeit unmöglich gemacht.

Zieht man den Kürzeren, ist es wichtig, sich neue Möglichkeiten des Wettbewerbs zu suchen und so die Enttäuschung in Motivation zu verwandeln, betonen die Autoren. „Ob es um einen ganz neuen Job oder eine Beförderung geht: Meist bekommt man eine zweite – und sogar dritte oder vierte – Chance, sich zu messen. Statt seine Wunden zu lecken, tut man gut daran, die Sache in die Hand zu nehmen und es wieder zu versuchen.“ Andersherum sollte man, wenn man selbst die Nase vorne hat, darauf gefasst sein, dass die eigenen Erfolge andere verärgern oder aus der Fassung bringen, selbst wenn sie ihre Frustrationen nicht äußern. „Andere mögen uns herzlich gratulieren“, so Galinsky und Schweitzer. „Aber man muss daran denken, dass Menschen selten zugeben, dass sie neidisch sind.“

Perspective taking, sich in die Sichtweise anderer hineinzuversetzen, ist ein wichtiges Hilfsmittel, um sich im Spannungsfeld von Kooperation und Konkurrenz zurechtzufinden. Wer versteht, was im Kopf des Gegenübers vor sich geht, kann sowohl besser mit ihm kollaborieren als auch in Wettbewerbssituationen konstruktive Lösungen finden, unterstreichen die Forscher. Eine Studie von Galinsky und Kollegen, in der 152 Probanden über den Verkauf eines Restaurants verhandelten, zeigt, wie positiv sich eine solche Haltung auswirken kann. Ein Teil der Teilnehmer wurde instruiert, in die Lage des Verhandlungsgegners zu schlüpfen: „Versuchen Sie zu verstehen, was der Verkäufer denkt, was seine Interessen und Absichten sind. Stellen Sie sich vor, was Sie in seiner Situation denken würden.“ Mithilfe dieser Strategie erzielten diese Probanden deutlich häufiger Ergebnisse, die den Interessen beider Parteien dienten, als die Mitglieder der Kontrollgruppe, die sich nur auf die eigene Position konzentrieren sollten.

Macht kann blind machen

Sich in jemand anderes hineinzudenken ist allerdings nicht immer leicht, räumt Schweitzer ein. „Man muss sich wirklich von der eigenen Sicht der Dinge lösen. Und das ist anstrengend.“ Viele offene Fragen stellen sei eine gute Strategie. Auch sei es empfehlenswert, sich in aktivem Zuhören zu üben: den anderen ohne Unterbrechung reden lassen, ihn durch ein Nicken oder ein „Aha“ zum Weitersprechen ermuntern, am Ende das Gesagte zusammenfassen und gegebenenfalls nachfragen. „Dies zwingt einen, sich auf das zu konzentrieren, was der andere sagt, und nicht schon darüber nachzudenken, was man selbst als Nächstes sagen will.“

Ausgerechnet Menschen mit Einfluss tun sich besonders schwer, zu verstehen, was andere denken und fühlen. So hatten in einer weiteren Studie von Galinsky und Kollegen Teilnehmer, die sich mächtig fühlten, mehr Schwierigkeiten, den Gefühlsausdruck anderer richtig zu deuten. Zudem ließen sie häufiger außer Acht, dass ein imaginärer Kollege über weniger Informationen zu einer bestimmten Situation verfügte als sie selbst und deshalb eine E-Mail auf andere Weise verstand. Die Aufmerksamkeit bewusst auf einen Perspektivwechsel zu lenken kann solche Schwächen abmildern. So stellten Galinsky und Kollegen fest, dass Teilnehmer, die nur an Begriffe wie „Perspektive“ und „Standpunkt“ erinnert worden waren, einem hypothetischen Mitarbeiter gründlicher erklärten, warum sie ihn entlassen müssten, und dabei respektvoller und sensibler vorgingen als die Kontrollgruppe.

Und wenn man sich einem Kollegen gegenüber doch einmal unsensibel oder aggressiv verhalten hat? Dann sollte man um Verzeihung bitten, rät Schweitzer: „Das wird viel zu selten gemacht. Eine Entschuldigung ist ein sehr mächtiges Instrument. Oft ist es alles, was Leute hören wollen.“ Man müsse das allerdings auch richtig machen: Eine Entschuldigung sollte zügig ausgesprochen werden, sie sollte umfassend sein und die Sicht des anderen anerkennen – „dafür ist der Perspektivwechsel wieder sehr wichtig“, sagt Schweizer. Und schließlich sollte der um Verzeihung Bittende auch echte Reue erkennen lassen.

„Wer sich entschuldigt, demonstriert, dass ihm die andere Person wichtig ist und er mit ihr in Kontakt kommen möchte.“

Die Quellen zu diesem Beitrag finden Sie auf unserer Website: www.psychologie-heute.de/literatur

Zwei plus x:Was Teams kreativ macht

Wie innovativ eine Gruppe arbeitet, hängt von der Zusammensetzung ab

Wenn eine Fußballmannschaft gewinnt, sagt man, der Trainer habe das Team „richtig aufgestellt“. Ähnlich ist es in der Berufswelt: Wie innovativ eine Gruppe arbeitet, liegt häufig an ihrer Zusammensetzung. Der Soziologe Brian Uzzi von der Northwestern University hat gar eine Faustformel für maximale Innovationskraft kleiner, fünfköpfiger Teams gefunden: „Zwei der Leute haben schon miteinander gearbeitet und sind obendrein erfahrene Profis. Eine dritte Person ist neu in der Gruppe, hat aber auch viel Berufserfahrung. Dazu kommen noch zwei Neulinge ohne Erfahrung.“

Ein Fremdkörper sorgt für Innovation

Uzzi, der auch als Unternehmensberater tätig ist, fand diesen Zusammenhang in Firmen, bei wissenschaftlichen Arbeitsgruppen und sogar in der Musik. Er rät seinen Kunden, nach Abschluss eines Projekts nur zwei oder höchstens drei Personen im Team zu belassen und die übrigen Mitarbeiter durch andere zu ersetzen. Das Geheimnis liege darin, ständig neue Denkweisen einzubringen: „Eine Auster produziert manchmal eine wundervolle Perle, aber sie tut es nur, wenn zuvor ein Fremdkörper zwischen die Schalen gerutscht ist.“

Laut einer Metastudie aus dem Jahr 2009 wirkt sich die Teamzusammensetzung in vielen Fällen tatsächlich auf die Innovationskraft aus – in anderen nicht. Uzzi erklärt das mithilfe einer Methode, die man „soziale Netzwerktheorie“ nennt. Er untersuchte dafür Dutzende von Broadway-Produktionen. Das Ergebnis war ein Phänomen, das er den „Q-Faktor“ nennt. Dafür verglich er jedes Musical mit einer Insel im Meer. Wie, fragte er, ist zum Beispiel das Team von Les Misérables mit jenem von Miss Saigon verbunden? Gibt es Einzelpersonen, die mit Kollegen der anderen Show befreundet sind?

Dabei sind drei Möglichkeiten denkbar: Zwischen den Inseln gibt es keinen Austausch, man kennt sich nicht. Das andere Extrem: Jeder kennt jeden, zwischen den Inseln spannen sich bildlich gesprochen dreispurige Autobahnen. Und schließlich die optimale Struktur: Es gibt ein paar schmale Brücken zwischen den Inseln, einige Leute haben Verbindungen zu anderen Teams, man hat früher zusammengearbeitet und trifft sich gelegentlich in der Kneipe. In solchen Fällen sagt man, die Musicalszene habe einen guten Q-Faktor. „Plötzlich vermischen sich die Stile – und die neuen Kombinationen führen zu sehr viel Innovation“, erklärt Uzzi.

Jochen Metzger

Zwischen Menschen: Wie Zusammenarbeit (nicht) funktioniert

Die affektive Balance entscheidet über Erfolg und Misserfolg einer Gruppe

Wenn die Arbeit eines Teams scheitert, liegt das nicht immer am mangelnden Fachwissen seiner Mitglieder. Manchmal hapert es schlicht am Zwischenmenschlichen. Wäre es nicht toll, so etwas schon zu Beginn eines Projekts zu erkennen? Man könnte die Gruppe neu zusammenstellen – oder die Mitglieder besser schulen. Dass so ein Frühwarnsystem funktionieren kann, zeigt eine Studie des Gruppendynamikforschers Malte Jung von der Cornell University.

Positive Gefühle, bessere Arbeit

Die Methode stammt aus der Paarforschung. Bereits in den 1990er Jahren hatte der US-Psychologe John Gottman festgestellt, dass die Analyse eines einzigen Streitgesprächs genügt, um vorhersagen zu können, ob eine Ehe auf Dauer hält. Stabil ist die Beziehung demnach, wenn während eines Konflikts auf jeden negativ empfundenen Moment fünf positiv gefühlte Episoden kommen; man sagt dann, das Paar habe eine gute „affektive Balance“. Gottmans 5:1-Formel gehört inzwischen zum psychologischen Schulbuchwissen.

Malte Jung übertrug diesen Ansatz auf die Situation am Arbeitsplatz. Er untersuchte 28 Teams, die über mehrere Monate an einem Projekt arbeiten sollten. Jung ließ die Versuchspersonen über ein Konfliktthema in der Gruppe diskutieren. Im Anschluss sah jeder Teilnehmer einzeln die Aufzeichnung des Gesprächs und hielt fest, wie er sich währenddessen gefühlt hatte. Am Ende des Projekts ermittelte Jung noch, wie gut jedes Team insgesamt gearbeitet hatte.

Seine Analyse zeigte, dass sich die Gruppen enorm in ihrer „affektiven Balance“ unterschieden. Manche diskutierten über ihre Probleme und fühlten sich überwiegend gut, in anderen überwogen die negativen Emotionen. Jene Gruppen, deren Mitglieder sich meist positiv gefühlt hatten, lieferten später auch die bessere Arbeit ab. Jung war es also mit relativ einfachen Mitteln gelungen, die Performance der Teams im Voraus zu erahnen. Besonders schädlich wirkten demnach Schuldzuweisungen, abfällige Bemerkungen und stures Beharren auf der eigenen Position – just jene Kommunikationsformen also, die Paarexperte Gottman als „apokalyptische Reiter“ jeder Partnerschaft bezeichnet hatte.

Jochen Metzger

Malte F. Jung: Coupling interactions and performance: Predicting team performance from thin slices of conflict. ACM Transactions on Computer-Human Interaction, 23/3, 2016, Article 18. DOI: 10.1145/2753767

„Manchmal muss man mit anderen konkurrieren“

Spannungen sind wichtig, sagt Maurice Schweitzer – wer zu kooperativ ist, wird scheitern

Herr Professor Schweitzer, Sie betonen, wie wichtig das Gleichgewicht zwischen Zusammenarbeit und Wettbewerb am Arbeitsplatz ist. Was sind die Risiken, wenn man sich zu kompetitiv oder zu kooperativ verhält?

Das Argument gegen zu viel Konkurrenz ist ziemlich klar: Wenn wir keine Informationen mit anderen teilen, nicht bereit sind, ihnen zu helfen oder einen Rat zu geben, werden die Kollegen uns nicht mögen und nicht mit uns zusammenarbeiten wollen. Sie werden ihrerseits keine Hilfe anbieten. Man wird ausgeschlossen. Auch als Führungskraft wird man Schwierigkeiten haben, denn niemand will jemandem folgen, der als egoistisch gilt. Aber auch wenn wir zu kooperativ sind, werden wir wahrscheinlich nicht erfolgreich sein.

Stellen Sie sich jemanden vor, der freizügig immer alle seine Ideen mit anderen teilt oder nur die Leistungen und Beiträge anderer hervorhebt. Ein solcher Mitarbeiter riskiert, von anderen abgehängt zu werden. Er fängt dann vielleicht an, sich zu ärgern und sich innerlich von der Arbeit zu distanzieren, weil er sich ungerecht behandelt fühlt. Und das ist weder für ihn noch für die Firma gut. Es ist wichtig, sich für die eigenen Interessen einzusetzen und Anerkennung und Unterstützung einzufordern – und das bedeutet auch, dass man manchmal mit anderen konkurrieren muss.

Was kann ich tun, um bei meinem Kooperations- und Konkurrenzverhalten eine gute Balance zu finden?

Der erste Schritt besteht darin, überhaupt erst einmal anzuerkennen, dass es eine Spannung zwischen diesen beiden Polen gibt. Und dann sollte man sich genau ansehen, wie diese Spannung im Einzelfall aussieht. Welche Aspekte meiner Arbeit sind durch Kooperation gekennzeichnet, wann erlebe ich Wettbewerb und Rivalität? Wo sind Bereiche, in denen ich mich zu kooperativ verhalte, und wo konkurriere ich zu aggressiv?

Und dann kann ich gegebenenfalls gegensteuern?

Ja, das gelingt oft schon durch Kleinigkeiten. Wenn man beispielsweise feststellt, dass man sich in Meetings zu kompetitiv verhält, kann man sich vorab in eine kooperative innere Haltung bringen, indem man mit den anderen über etwas anderes als die Arbeit spricht, etwa fragt, wie es der Familie geht oder der Urlaub war. Wenn es einem dagegen an kompetitivem Biss fehlt, kann man vor wichtigen Gesprächen eine Selbstvertrauen signalisierende Körperhaltung einnehmen oder sich an eine Situation erinnern, in der man sich stark und machtvoll gefühlt hat.

Gibt es auch Maßnahmen auf Team­ebene, die man ergreifen kann?

Absolut. Um eine entspanntere, kooperativere Atmosphäre zu schaffen, kann man bei Besprechungen beispielsweise die Regel einführen, dass in der ersten Phase der Ideenfindung niemand unterbrochen oder kritisiert wird. Oder man lässt manche Meetings bewusst ohne das ranghöchste Teammitglied stattfinden. Oder man schafft Strukturen, in denen Feedback und Kritik anonym geäußert werden können.

Viele Unternehmen versuchen, das Verhalten ihrer Mitarbeiter zu lenken, indem sie entsprechende Anreizsysteme schaffen.

Richtig. Um Kooperation zu fördern, kann man beispielsweise Vergütungen und Anerkennungen an der Teamleistung ausrichten. Oder man belohnt Mitarbeiter explizit für kooperatives Verhalten, wenn sie sich als Mentoren zur Verfügung stellen etwa.

Um Wettbewerb anzuregen, kann man erwägen, individuelle Leistungen stärker zu honorieren, insbesondere wenn die Arbeit vornehmlich eigenständig geleistet wird. Manche Firmen haben auch ein Mitarbeiter-des-Monats-Programm, um sogenannte Aufwärtsvergleiche anzuregen. Das bedeutet, die anderen sollen sich mit dem Kollegen vergleichen, der erfolgreicher ist und mehr Anerkennung bekommt als sie selbst, und das soll sie motivieren, sich mehr anzustrengen und es ihm gleichzutun.

Damit dies funktioniert, ist es allerdings sehr wichtig, dass sie eine Möglichkeit sehen, das auch tatsächlich zu erreichen. Wenn das nicht der Fall ist, wenn sie beispielsweise das Gefühl haben, sie werden von ihren Vorgesetzten nicht genügend unterstützt, kann ein solches Programm auch destruktives Verhalten hervorrufen: Man arbeitet nicht härter, sondern verhält sich nur unkollegialer und hofft, dass andere scheitern.

Interview: Annette Schäfer

Maurice Schweitzer ist Professor an der Wharton School der University of Pennsylvania. Dort forscht er unter anderem zu psychologischen Fragen in der Wirtschaftswelt wie: Was läuft bei Verhandlungen ab? Wie entsteht Vertrauen? Welche Emotionen und ethischen Überlegungen spielen bei Entscheidungen eine Rolle?