VW & Co: Das Desaster steckt im System

Schlagzeilen. Viele haben diese Meldungen überrascht. Mich nicht.

Ich arbeitete als Personalleiter in dem einst so respektierten niederländischen Bankensektor, als dieser 2008 zusammenbrach. Damals wurden in Banken die Regeln der Psychologie genauso missachtet, wie es heute bei VW und anderswo geschieht. Ein Jahrhundert psychologischer Forschung versetzt in die Lage, sowohl Ursachen als auch Präventionsmöglichkeiten zu nennen. Es reicht dabei nicht aus, individuelles Fehlverhalten zu betrachten. Ob sich Mitarbeiter unethisch verhalten, hängt entscheidend von Strukturen, Regeln und Gepflogenheiten der gesamten Organisation ab.

Es beginnt mit dem Management

Was würden wir sehen, wenn wir in den Kopf einer Führungskraft schauen könnten? Was bewegt sie? Vielleicht das Bedürfnis, Kunden, Wähler oder Auftragsgeber zufriedenzustellen? Oder das Streben nach Geld? Bereits in den 1960er Jahren untersuchte der amerikanische Psychologe David McClelland, was Führungspersonen antreibt. Er stellte fest, dass der Hauptanreiz die Aussicht auf Macht ist. Sicher, Geld ist wichtig für Menschen an der Spitze eines Unternehmens, aber weniger als Selbstzweck, sondern vor allem wegen der Macht und dem Status, die es verheißt. Je höher die Summen, um die es geht, desto höher der Status. Nicht von ungefähr werden die Elbphilharmonie oder der neue Hauptstadtflughafen oft als „Prestigeprojekte“ bezeichnet.

Vor 50 Jahren führte der amerikanische Sozialpsychologe Leon Festinger das Konzept des sozialen Vergleichs ein. Es besagt, dass Mitglieder einer Gruppe miteinander wetteifern, um sozialen Status zu erlangen. Nun könnte man meinen, dass die Person an der Spitze glücklich mit ihrer Position sei und weiteren Wettbewerb einstellt. Dies ist jedoch nicht der Fall. Menschen, die innerhalb ihrer Gruppe den höchstmöglichen Status erreicht haben, suchen sich neue Vergleichsmöglichkeiten. Das führt dazu, dass sich Topmanager mit Topmanagern anderer Unternehmen vergleichen. Von dem mittlerweile zurückgetretenen VW-Vorstandschef Martin Winterkorn ist bekannt, dass er sein Unternehmen „zum profitabelsten, faszinierendsten und nachhaltigsten Automobilhersteller der Welt“ führen wollte. Der Vergleich mit anderen Herstellern scheint für Winterkorn demnach eine übergeordnete Rolle gespielt zu haben.

Vorstände eines Unternehmens oder einer Organisation wollen die Konkurrenz besiegen. Um das zu erreichen, werden Ziele entworfen. Für VW-Ingenieure lautete das Ziel, abgasarme Dieselfahrzeuge zu bauen, die trotz der dafür nötigen technischen Einbauten noch für einen konkurrenzfähigen Preis verkauft werden können. Dies sollte die Marke VW gerade auf dem amerikanischen Markt, etwa gegenüber den Hybridautos von Toyota, wettbewerbsfähig machen. Ziele wurden auch für den Bau des BER-Flughafens sowie der Elbphilharmonie gesetzt. Um bei der Bevölkerung Akzeptanz für derartige mit Risiken behaftete Großprojekte zu erzielen, werden an der Planung beteiligte Politiker vermutlich Wert auf geringe Kosten und kurze Bauzeiten gelegt haben.

Nachdem Ziele ausgegeben wurden, muss sichergestellt werden, dass sie von den Mitarbeitern und Auftragsfirmen auch verfolgt werden. Dabei wird von leitender Seite unter anderem auf das Mittel der Belohnung und Bestrafung zurückgegriffen. Als Belohnung dienen Extrazahlungen oder Karriereaussichten, und wenn Zielvorgaben nicht eingehalten werden, drohen Abschläge, Karriereknick oder gar die Kündigung.

Planwirtschaft im Kapitalismus

So weit, so gut. Führungspersonen streben nach Macht und konkurrieren deshalb miteinander. Angestellte folgen den daraus resultierenden ehrgeizigen Zielen, angetrieben durch Belohnung und Bestrafung. Das klingt nach einer klassischen Win-win-Situation für alle Beteiligten: Wenn das Unternehmen gewinnt, gewinnen die Angestellten. Was aber passiert, wenn ein überheblicher Manager Ziele setzt, die unmöglich zu erreichen sind?

Ein Symptom der bereits angesprochenen Persönlichkeitscharakteristiken, wie man sie an der Spitze eines Unternehmens gehäuft vorfindet, ist, nicht zuzuhören, was andere zu sagen haben, und somit Kritik auszublenden. Diese Tatsache führt in Führungsetagen zu sogenanntem groupthink: Die Gruppe isoliert sich selbst, und ihre Mitglieder bestärken sich gegenseitig in ihren Plänen und Ideen. Informationen, die besagen, dass ebendiese Pläne nicht umsetzbar sind, werden einfach nicht beachtet. Daraus resultieren zwei Probleme: Zum einen sind die ausgegebenen Ziele oft unrealistisch, zum anderen erlaubt die Führungsspitze nicht, sie an die Realität anzupassen.

Das passierte mutmaßlich bei der Zielsetzung, saubere Dieselfahrzeuge mit teurer Reinigungstechnik zu entwickeln, die aber für einen konkurrenzfähigen Preis verkauft werden sollen.­ Trotz wahrscheinlicher Warnungen, dass dieses Ziel kaum umsetzbar sei, bestand die VW-Führung auf dem Bau billiger, aber zugleich sauberer Dieselautos. Auch bei den Großprojekten BER und Elbphilharmonie schienen verantwortliche Politiker oftmals nicht interessiert zu erfahren, ob die veranschlagten Zeitpläne und Baukosten auch nur annähernd realistisch waren.

Das Resultat ist ein Prozedere, das an die legendären Fünfjahrespläne der ehemaligen Sowjetunion erinnert, in der Produktion ausschließlich auf einem Produktionsplan anstatt auf Angebot und Nachfrage beruhte: Eine Anpassung des Plans an die realen Gegebenheiten ist nicht vorgesehen. Wenn überhebliches Management erstens Mitarbeitern einen zu ehrgeizigen, unmöglichen und deshalb falschen Plan aufbürdet, zweitens keinerlei Informationen akzeptiert, die zeigen, dass er nicht erfüllbar ist, wird drittens, sobald Probleme sichtbar werden, meist nicht der Plan verändert, sondern die Belohnung und Bestrafung der betroffenen Mitarbeiter angepasst, um ihn nichtsdestotrotz durchzuziehen.

Wie reagiert ein Angestellter, der vor dem Dilemma steht, einen unsinnigen Plan zu realisieren? In vielen Fällen lautet die Antwort: Betrug. Sprich, das eigene Arbeitsresultat wird so manipuliert, dass das Ergebnis dem Plan entspricht. Bei VW befanden sich die Ingenieure der Entwicklungsabteilung in einer klassischen Zwickmühle: Sie sahen, dass die Zielvorgaben ihrer Vorgesetzten nicht zu erreichen waren, diese jedoch unbedingt umgesetzt werden mussten. Der Ausweg bestand darin, die Abgaswerte durch eine illegale Software zu manipulieren, die zusätzliche Abgasfilter zuschaltet, sobald sich das Fahrzeug auf dem Prüfstand befindet. Es erscheint realistisch, anzunehmen, dass VW-Mitarbeiter einerseits durch die Aussicht auf Bonuszahlungen als auch durch die Furcht vor Sanktionen bis hin zur Kündigung dazu gebracht wurden, diesen Weg einzuschlagen.

Auch bei der Elbphilharmonie und dem Hauptstadtflughafen führten die unrealistischen Pläne bezüglich Bauzeit und Budget dazu, dass Baufirmen und Architekturbüros, die der Ausschreibung folgten, von Beginn an unrealistische Kostenvoranschläge und Zeitpläne machten. Dies war möglich, da die Unternehmen geringe negative Konsequenzen bei Nichteinhaltung dieser Pläne zu fürchten hatten (fehlende Bestrafung) sowie die Aussicht auf einen großen Auftrag (Belohnung) vor Augen hatten. Letztendlich führte dies zu den bekannten Verschiebungen der Eröffnungstermine nebst regelmäßiger Hiobsbotschaften immer weiterer Kostenexplosionen.

Die empirische Forschung ermittelte drei Faktoren, die Betrug in Organisationen vorhersagen können: a) unrealistisch hohe Ziele mit b) riesigen finanziellen Belohnungen bei Zielerreichung sowie c) narzisstisches Verhalten des Führungspersonals.

Wenn engagierte Kräfte die Firma ruinieren

Der deutsche Psychologe Kurt Lewin hat bereits im Jahr 1936 festgestellt, dass menschliches Verhalten eine Funktion der Person sowie ihrer Umwelt ist. Man kann menschliches Verhalten nur dann verstehen, wenn man die Person selbst sowie die Umwelt, die sie umgibt, betrachtet. Es kommt also auf die Unternehmenskultur an, aber auch auf die Menschen, die dort tätig sind und Verantwortung tragen.

Die Forschung zeigt, dass Angestellte sich im Ausmaß ihrer Proaktivität unterscheiden, mit der sie Dinge erledigen. Proaktive Beschäftigte zeigen Initiative und einen starken Handlungsdrang. Sie erhalten mehr Lohn und haben bessere Karriereaussichten als weniger engagierte Kollegen. Wenn ihnen ein ambitioniertes Ziel vorgegeben wird, werden sie tun, was auch immer nötig ist, um es zu erreichen. Man könnte also sagen, proaktive Mitarbeiter spielen das Spiel nach den Spielregeln. Aber sind die Spielregeln richtig?

Angestellte, die uneingeschränkt an den ausgegebenen Plänen festhalten, haben eine größere Chance, belohnt zu werden. Paradoxerweise heißt das nicht unbedingt, dass sie dem Unternehmen damit einen Gefallen tun. Wenn die Pläne, wie beschrieben, betrügerisches Verhalten erfordern, sind jene Mitarbeiter, die sie am besten und bereitwilligsten umsetzen, letztendlich diejenigen, die die Organisation ruinieren können.

So haben die Topmanager bei VW dem Plan energisch Folge geleistet, das eigene Unternehmen zu hohen Gewinnen und besseren Verkaufszahlen in den USA zu führen. Dieser Plan wurde zumindest kurzfristig erfolgreich erfüllt, wenn eben auch über illegale Wege. Dies wiederum könnte ein Grund sein, warum sich das Management von VW so lange weigerte, auf den Erhalt seiner Bonuszahlungen zu verzichten, da die ausgegebenen Ziele ja erreicht wurden.

Früher oder später wird die Justiz oder zumindest die Öffentlichkeit entscheiden müssen, wer die Verantwortung zu tragen hat. Im Fall VW wird gegen mehrere Mitarbeiter wegen Fehlverhaltens ermittelt. Keiner von ihnen ist Mitglied des Vorstandes. Von einem psychologischen Standpunkt aus betrachtet, erscheint das nicht gerechtfertigt. Auch wenn Angestellte im mittleren Management sowie Ingenieure, Architekten und Bauplaner Fehler gemacht haben – die entscheidende Frage sollte sein, ob und in welchem Maße ihnen Anreiz zu diesem Fehlverhalten geliefert wurde. Denn in diesem Sinne hat die Führung genau das bekommen, wonach sie gefragt hat.

Planung ja – aber mit Korrektur

Momentan lernen Führungskräfte nicht nur in Deutschland „auf die harte Tour“, was die Konsequenz unmöglicher Zielsetzungen sein kann: Unethisches Verhalten und Betrug haben immensen negativen Einfluss auf den Profit einer Organisation sowie auf deren Ansehen. Was kann man tun, um solchen Desastern künftig vorzubeugen?

Wann immer etwas schiefgeht, besitzen politische Entscheidungsträger die Tendenz, mehr Regeln und Kontrollen einzuführen. Doch Betrug entsteht hier nicht durch ein Fehlen von Regeln. Vielmehr gilt es sicherzustellen, dass sich die Führung mit untergeordneten Abteilungen austauscht und Pläne an die Realität anpasst, anstatt Angestellte zu verführen, die Realität an den Plan anzupassen. Es ist eindeutig, dass Führungspersonal oft nicht ausreichend empfänglich für Feedback ist. Doch nur ein ungefilterter Informationsstrom erlaubt Antworten auf die Fragen „Sind wir auf Kurs?“ und vor allem „Ist der Kurs realistisch unter den momentanen Umständen?“.

Aber wie schafft man es, Feedback bis zur höchsten Führungsetage zu transportieren? Viele Organisationen unterhalten ein sogenanntes Whistle-blowing-Verfahren. Dies ist ein Schutzprogramm, welches einer Person erlaubt, jegliche Information über illegale oder unethische Verhaltensweisen sowie über andere unlautere Sachverhalte preiszugeben, ohne negative Konsequenzen fürchten zu müssen. Noch besser aber ist es, Kenntnis über Fehler zu besitzen, bevor diese überhaupt passieren. Um das zu erreichen, sollte sich das Klima in einer Organisation idealerweise so verändern, dass Mitarbeiter Ziele offen infrage stellen können.

Leider wurde gezeigt, dass Angestellte, die ihren Vorgesetzten widersprechen, oftmals einen hohen Preis zahlen: Sie werden kaltgestellt, die Karriere stagniert. Deshalb sollten Organisationen Feedback institutionalisieren, indem Mitarbeiter regelmäßig gefragt werden, ob das Ziel, auf das sie gerade hinarbeiten, realistisch sei. Allerdings liegen zwischen dem einfachen Ingenieur und der Unternehmensführung normalerweise gleich mehrere Hierarchieebenen, auf denen Informationen verändert und geschönt werden können (wie erwähnt sind gute Neuigkeiten der eigenen Karriere dienlicher als schlechte). Durch die Einführung „menschlicher Alarmsysteme“ kann dieses Problem umgangen werden, indem ein direkter Draht zwischen dem Angestellten und dem oberen Management hergestellt wird.

Auch wenn Führungspersonal nicht gerne schlechte Neuigkeiten hört, wird es diese ernst nehmen, falls es versteht, dass dieses direkte Feedback den Verlust von Geld, Prestige, Kundenvertrauen oder auch Wählerstimmen verhindern kann. Unter der Annahme, dass die bestmöglichen Berater eines Unternehmens dessen Angestellte sind, werden diese Alarmsysteme momentan getestet und ausprobiert.

Der Betrug innerhalb privater wie auch öffentlicher deutscher Organisationen ist also nicht durch das Verhalten einiger weniger verschuldet. Vielmehr schafft die Führung dieser Organisationen durch Belohnung und Bestrafung sowie durch unrealistische Ziele und Vorgaben erst die entscheidenden Voraussetzungen für individuelles Fehlverhalten. Die Desaster des Autokonzerns VW sowie öffentlicher Großprojekte stecken im System.

Dr. Kilian Wawoe war Leiter der Personalabteilung bei der niederländischen ABN-AMRO-Bank. Heute ist er Professor für Organisationspsychologie an der Freien Universität von Amsterdam. Dieser Artikel entstand in Zusammenarbeit mit Robin Willard, einem deutschen Studenten des forschungsorientierten Masterstudiengangs Sozialpsychologie an der VU Amsterdam.