Freiwillige Selbst­aus­beutung

Oder an den Wochenenden und abends arbeiten, obwohl das auf Dauer die Gesundheit gefährdet. Das Überraschende: Dieser Einsatz wurde von Firmenseite nicht gefordert. Manchmal vertuschen Mitarbeiter ihr immenses Arbeitspensum sogar.

Wie kann es sein, dass Arbeitnehmer mehr arbeiten, als sie offiziell müssten? Sind diese Menschen zu ehrgeizig?

Das hat vor allem mit der Art zu tun, wie Unternehmen heute organisiert sind. Die alten Hierarchien, in denen ein Chef die Mitarbeiter direkt steuert, haben vielfach ausgedient. Stattdessen wird eine „indirekte Steuerung“ etabliert: Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bekommen mehr Autonomie, können sich etwa ihre Arbeitszeit frei einteilen. Führungskräfte interessieren sich dann oft nicht mehr für den Arbeitsprozess. Ihre Haltung: „Mir wurscht, wie ihr es macht. Mich interessiert nur das Ergebnis.“ Das klingt locker, aber letztlich verschiebt sich die Verantwortung. Die Mitarbeiter müssen selbst schauen, wie und in welcher Zeit sie ihre Aufgaben schaffen. Entstehen Engpässe, arbeiten sie deshalb härter, auch ohne Anweisung.

Ist das nicht absurd? Man könnte doch auch ruhiger arbeiten, weil man nicht mehr kontrolliert wird.

Wir streben nach Eigenverantwortung und Autonomie. Wenn Arbeitgeber diese Bedürfnisse berücksichtigen, verändert sich unsere Motivation. Wir fühlen uns euphorisch, energiegeladen, stolz, wenn etwas gelingt. Aus diesem Antrieb leisten Mitarbeiter viel, oft zu viel. Letztlich agieren sie beinahe wie Selbständige: Aus Studien geht hervor, dass Freiberufler mehr arbeiten, sich dabei aber wohlfühlen und eine höhere Zeitsouveränität erleben. Andererseits haben sie Schwierigkeiten, Arbeit und Privatleben zu trennen, oft gibt es Hinweise auf eine gesundheitliche Verausgabung.

Ist die „indirekte Steuerung“ eine Manipulationstechnik? Mitarbeiter denken, sie hätten mehr Freiheit, aber die Unternehmen wollen letztlich nur, dass sie härter arbeiten?

Diese Sicht ist zu negativ. Die Entwicklung hin zu mehr Autonomie ist ein Fortschritt. Die indirekte Steuerung hat durchaus Vorteile: Arbeit und Familie lassen sich besser vereinbaren, die lähmende Kon­trolle durch Vorgesetzte fällt weg. Aber es geht darum, zu verstehen, dass die Neuerungen eben auch Risiken bergen: Normale Mitarbeiter arbeiten wie Unternehmer oft euphorisch und ohne sich Grenzen zu setzen. Oder sie stehen unter einem diffusen Druck, den sie nicht einordnen können. Damit man sich gerade nicht manipuliert fühlt, wäre es ein erster Schritt, sich klarzumachen, dass Unternehmen das traditionelle Spiel verlassen haben. Und dass im neuen Spiel komplett andere Mechanismen greifen.

Können Sie noch einmal genau erklären, was das neue, autonomere Spiel ausmacht?

Der Philosoph Klaus Peters, einer der Ersten, die über indirekte Steuerung geschrieben haben, veranschaulicht das oft mit der Metapher „Pistolen versus Krokodile“. Im alten Spiel gab es autoritäre Führungskräfte, die „mit der Pistole in der Hand“ die Mitarbeiter antrieben. Diese sollten gehorchen, loyal sein. Dafür hatten sie mit dem wirtschaftlichen Druck im Unternehmen nichts zu tun. Im neuen Spiel wird jeder Mitarbeiter mit dem Erfolg und Misserfolg der Firma konfrontiert. Die Führungskraft tritt in den Hintergrund. Dennoch nimmt der gefühlte Druck zu, denn der Markt rückt dem Mitarbeiter auf die Pelle. Wie ein Krokodil liegt er in jedem Großraumbüro, macht in Form von eiligen Kundenwünschen oder Zielvereinbarungen Druck. Das Drängen des Marktes geht quasi kommentarlos auf den Einzelnen über.

Wirtschaftlichen Druck, Deadlines und Kundenwünsche gab es aber doch schon immer …

Der Unterschied ist, dass der Mitarbeiter damit im neuen System allein ist. Er fühlt sich für das Erreichen der Ziele verantwortlich, sucht selbständig Lösungen, wenn etwas schief läuft. Wenn das misslingt, fühlt er sich schuldig. Im alten System konnte man noch sagen, der blöde Chef hat das angeordnet, oder sich direkt „oben“ über zu viel Arbeit beschweren. Jetzt weiß man oft gar nicht mehr, wen man für seinen Druck verantwortlich machen kann, wohin man sich wenden soll. Also versucht man weiter, den Stress in Eigenregie zu verringern. Eine Strategie ist die Selbstgefährdung, also man arbeitet, obwohl man krank ist oder eigentlich frei hat.

Sind diese Bewältigungsmechanismen denn immer schädlich? Kann es nicht auch okay sein, mal am Wochenende zu arbeiten?

Ich würde nicht sagen: Keiner darf je am Wochenende oder abends arbeiten. Als begrenzte Phase oder Notlösung geht das. Es gehört bei Arbeitsplätzen mit großen Freiräumen oder viel Verantwortung sicher auch mal dazu. Als Dauerlösung taugt die Strategie aber nicht, denn man wird krank davon. Wer häufiger am Wochenende oder abends arbeitet, sollte sich klarmachen, dass er möglicherweise im Druck der indirekten Steuerung steckt. Es hilft, sich häufiger zu fragen: Will ich dieses Spiel eigentlich mitmachen oder will ich gegensteuern?

Angenommen, man arbeitet in einem Unternehmen, in dem die neuen Spielregeln gelten. Sollte man die Führungskraft trotzdem auf den Stress, den man hat, ansprechen?

Auf jeden Fall. Es muss in den Firmen wieder Orte geben, an denen man darüber spricht, wie man mit Druck umgehen soll und will. Die gibt es im neuen System nicht automatisch, stattdessen wird oft nur darüber gesprochen, wie noch effizienter gearbeitet werden kann. Ein Mitarbeiter sollte aber zu seinem Chef oder seiner Chefin gehen können, wenn der Druck zu groß wird oder Engpässe entstehen. Und: Zielvereinbarungen, die unrealistisch waren, dürfen verändert werden. Auch Teamkollegen sollten sich zusammensetzen und besprechen: Wie gehen wir mit Stress um? Was können wir tun, um uns zu unterstützen? Wir haben festgestellt, dass sich oft schon durch regelmäßige kurze Gespräche Gefühle von Vereinzelung und Ohnmacht verringern.

Würden Sie empfehlen, die Verantwortung für ganze Projekte wieder an die Führungsebene zurückzuspielen?

Nein, das wäre ein Rückschritt. Passender wäre es, wenn Mitarbeiter auf ihre neue Eigenverantwortung noch aktiver zugehen würden. Nach dem Motto: Wenn schon Autonomie, dann richtig. Das heißt: Ich arbeite selbstbestimmt, gerade deshalb achte ich auf mich. Und wenn ich mich belastet fühle, kläre ich das. In den neuen Führungsformen hat der Wille des Einzelnen ja einen ganz anderen Stellenwert. Im alten System haben wir unseren Willen untergeordnet, jetzt sollen wir ihn für die Ziele der Firma einsetzen. Um sich von dieser Fixierung zu lösen, hilft es, sich bei der Arbeit bewusst immer wieder die Frage zu stellen „Was will ich? Was finde ich sinnvoll? Was tut mir gut?“ und danach auch zu handeln. So löst man sich mehr von der Frage: „Was will meine Führungskraft, meine Organisation, mein Kunde?“ So wird es einfacher, die eigene Gesundheit zu schützen, und man kann im neuen System oft auch sinnvoller arbeiten.

Es ist allerdings nicht leicht, auf Führungskräfte zuzugehen und Kritik an Zielen und Zeitplänen zu üben.

Das stimmt. Um das hinzubekommen, braucht man eine gesunde Distanz zum Tagesgeschäft und möglichst viel Selbstbewusstsein. Persönlichkeiten, die so eine Mischung mitbringen, kommen mit dem neuen System besser zurecht als Getriebene, die ihr Selbstwertgefühl insgeheim von positiven Rückmeldungen bei der Arbeit abhängig machen. Ich glaube aber, dass alle Mitarbeiter sich mehr in Souveränität üben können. Häufig stecken wir in der Arbeitswelt auch selbst zu stark im alten vorauseilenden Gehorsam fest. Wenn wir etwa sofort auf jede Anfrage der Kollegen und des Kunden reagieren, obwohl es durchaus Spielräume gibt. Oder wenn wir denken, wir dürften an einem Zeitplan keine Kritik üben, obwohl im Unternehmen mitdenken erwünscht ist. Es geht also auch darum auszuprobieren, wo man eigene Verhaltensweisen aus dem alten Spiel ablegen kann.

Aber sind Chefs in dem Punkt nicht auch ambivalent? Sie wünschen sich zwar eigenständige Mitarbeiter, wollen aber trotzdem die Kontrolle behalten?

Tatsächlich vermischen sich bei vielen Führungskräften Ansprüche aus altem und neuem Spiel. Viele setzen auch einen widersprüchlichen Mix aus Managementtools ein: Oft behaupten Chefs etwa, dass sie den Beschäftigten „komplett freie Hand lassen, wenn nur die Umsätze stimmen. Andererseits gibt es aber in der gleichen Abteilung ein aufwendiges Berichtswesen. Alles, was Mitarbeiter tun, muss für den Chef schriftlich fixiert werden. Das frisst Zeit, hat aber mit Autonomie nichts zu tun. Solche Widersprüche im System machen Mitarbeiter krank.

Wie viele Unternehmen arbeiten denn heute mit mehr Mitarbeiterautonomie und indirekter Steuerung?

Elemente dieser neuen Managementform werden heute vermutlich fast überall eingesetzt. Wenn wir als Forscher oder Berater in die Unternehmen gehen, finden wir unterschiedliche Ausprägungen, Strukturen und Belastungen der indirekten Steuerung. In der Praxis sehen wir Firmen, in denen die Vorteile der neuen Freiheiten bereits genutzt werden, und solche, in denen negativer Druck dominiert und dementsprechend viel selbstgefährdendes Verhalten.

Welche Art der Umsetzung gefährdet denn nachweislich die Mitarbeiter?

Es gibt ein paar Vorgehensweisen, die quasi immer zu Stress und Selbstgefährdung führen: Wenn Unternehmen sehr auf Benchmarking setzen, also Zahlen verschiedener Niederlassungen oder Teams miteinander vergleichen und daraus neue Ziele für alle ableiten, macht das enormen Druck. Noch belastender sind sogenannte „dynamische Ziele“, wenn beispielsweise die Geschäftsleitung explizit erwartet, dass jedes Jahr 10 Prozent mehr Umsatz erwirtschaftet wird.

Die flexible Arbeitszeit scheint dagegen ein Fortschritt in Richtung Gesundheit und Autonomie zu sein.

Was stimmt: Es gibt verlässliche Zahlen, dass Menschen sich in Betrieben wohler fühlen, wenn sie sich die Arbeitszeit einteilen dürfen. Offenbar schützt es die Gesundheit, wenn man in seinem natürlichen Rhythmus arbeiten kann. Gehen die Firmen aber noch einen Schritt weiter und verzichten ganz auf die Erfassung der Arbeitszeit – wie es gerade in der Schweiz diskutiert wird –, gerät etwas aus dem Gleichgewicht. Plötzlich gibt es wieder mehr Menschen, die krank zur Arbeit gehen, die Stimmung im Betrieb wird schlecht. Denn wenn keiner mehr nachweisen kann, wie viel er gearbeitet hat, und das auch niemanden mehr interessiert, fällt das unter „unsichtbare Arbeit“. Diese führt laut unserer neusten Studie zur Entsolidarisierung unter Kollegen. Keiner ist mehr bereit, zusätzliche Aufgaben zu übernehmen, die Stimmung wird eisig, der Stress nimmt zu.

Können Sie ein konkretes Beispiel für „unsichtbare Arbeit“ geben?

Viele soziale Einrichtungen und Bildungsträger arbeiten projektbezogen über Fördermittel. Gelder werden für einige Jahre beantragt, für bestimmte Ziele eingesetzt. Die Zielvorgaben müssen akribisch eingehalten werden, alles muss belegt werden. Gleichzeitig versuchen viele Träger, die Projektkosten niedrig zu halten, um den Zuschlag zu bekommen, kalkulieren die Personalkosten von Anfang an zu knapp. Die Mitarbeiter arbeiten häufig viele Stunden, die nicht aufgeschrieben werden können und im Abschlussbericht unter den Tisch fallen. Die Projektmanager reden nicht öffentlich darüber, man will ja beim nächsten Mal wieder Gelder bekommen. Der nicht beabsichtigte, aber folgenreiche Nebeneffekt: Niemand interessiert sich mehr für die Arbeitsbedingungen und Anstrengungen der Mitarbeiter.

Was raten Sie Arbeitnehmern, die ihre Arbeitsstunden und Überstunden nicht mehr aufzuschreiben brauchen?

Sie sollten es trotzdem tun. Und die Führungskräfte oder Projektleiter auch damit konfrontieren. Also klar sagen: Guck hier, so viele Stunden arbeiten wir. Eine mögliche Lösung für die Überstunden des Einzelnen wäre ein Freizeitausgleich. Oder man schaut sich gemeinsam an, welche Aufgaben der Mitarbeiter abgeben könnte. Oft finden sich so schnell Lösungen. Und noch etwas: Wenn Führungskräfte sich wirklich dafür interessieren, wie ihre Mitarbeiter arbeiten, ob sie klarkommen, was sie leisten, dann ist allein das schon ein gesundheitsfördernder Faktor.

Wie sehr hängen Ihrer Meinung nach die hohe Burnoutrate hierzulande und die Zunahme der indirekten Steuerung zusammen?

Wir glauben, dass die indirekte Steuerung der Hauptgrund der Gesundheitsgefährdung und der Selbstgefährdung ist. Dieser Mechanismus führt dazu, dass Menschen sich am Druck des Marktes orientieren und sich für ihre Ziele verausgaben. Und sich sogar schuldig fühlen, wenn sie die Arbeit nicht bewältigen. Es wird heute viel über äußere Ursachen für Burnout gesprochen: von Globalisierung und Beschleunigung. Auch wenn diese Einflüsse natürlich Fakt sind – sie erklären noch nicht, warum Mitarbeiter sich so stark danach richten.

Was ist mit der Technisierung und Digitalisierung, deren stressige Wirkung überall beschrieben wird?

Die Option, sich E-Mails zu schreiben und tageweise oder sogar dauerhaft ortsunabhängig zu arbeiten, ist doch eigentlich ein Vorteil, ein Fortschritt für den Arbeitsalltag. Erst wenn man diese Möglichkeit mit der indirekten Steuerung koppelt, wird die Fülle der E-Mails zum Stressor. Das Gute daran: Wenn nicht die Technik an sich das Problem ist, sondern die Organisationsstruktur, können wir als Arbeitspsychologen etwas daran ändern. Dann können wir Hebel und Ansatzpunkte finden, um etwas zu ändern.

Am Beispiel von E-Mails: Wie können wir den Druck ganz real reduzieren?

Der Druck, dauernd erreichbar zu sein, entsteht durch subtile soziale Mechanismen. Vielleicht schreibt ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin abends eine eilige E-Mail, ein anderer antwortet darauf. Vielleicht konnte dadurch ein eiliger Kundenwunsch bearbeitet werden. So setzt sich im Team implizit die Idee durch: „Wer abends E-Mails beantwortet, hat die Nase vorne.“ Nach kurzer Zeit wird es stillschweigend zur neuen Norm, dass engagierte Teammitglieder abends E-Mails beantworten. Ein einziges klärendes Gespräch genügt, die Entwicklung wieder zurückzudrehen. Man tauscht sich mit Kollegen und Führungskraft aus, stellt sich die Frage: Wollen wir das? Was wollen wir stattdessen? Die einfache Regelung „Wer will, schreibt abends E-Mails, aber nach 19 Uhr braucht keiner mehr sein Postfach zu checken“ nimmt den Druck sofort raus. Ich erlebe häufig, dass neue Vereinbarungen im Gespräch schnell gefunden sind.

Das geforderte Maß an Selbstverantwortung ist aber wirklich enorm hoch.

Meiner Meinung nach ist es ein entscheidender Punkt, diese neue Selbstverantwortlichkeit wirklich zu akzeptieren. Keine Führungskraft, kein Betriebsrat kann heute zuverlässig verhindern, dass ich mich selbst verausgabe. Das System der indirekten Steuerung gibt es einfach nicht mehr her, dass jemand von oben alles sieht und ändert. Der Druck des Marktes ist so nah am Einzelnen, dass wir die ersten Schritte nur selbst machen können. Wir sollten lernen mitzugestalten, uns um unsere Anliegen zu kümmern und unsere Arbeitssituation auszuhandeln, Grenzen zu setzen, auf uns zu achten. Wenn wir das im Berufsalltag ernst nehmen, ist sehr viel gewonnen.

Bin ich betroffen?

An folgenden Anzeichen können Sie eine interessierte Selbstgefährdung bei sich selbst erkennen:

• Trotz Krankheit arbeiten, krank zur Arbeit kommen

• Auf sinnvolle Regeneration nach Erkrankung verzichten

• Länger als 11 oder 12 Stunden pro Tag arbeiten – ohne dass das angeordnet ist

• Zugunsten der Arbeit auf Kurzpausen im Laufe des Tages verzichten

• Auf die Mittagspause verzichten oder am Arbeitsplatz nebenbei essen

• Am Wochenende oder an Feiertagen arbeiten

• Spätabends oder frühmorgens von zu Hause aus arbeiten

• Teile des Urlaubs nicht nehmen, Urlaubstage oder Überstunden verfallen lassen

• Auf Arztbesuche verzichten beziehungsweise diese nach hinten verschieben

• Eine unbezahlte „freiwillige“ Mehrarbeit gegenüber Dritten verschweigen

• Eigene Leistungseinschränkungen gegenüber Dritten (Arbeitgeber, Kollegen) verschweigen

• Ein schlechtes Gewissen haben, wenn man krank ist

• Risiken eingehen (zum Beispiel falsche Angaben in Controlling-Systeme eintragen), um die Erreichung seiner Ziele nicht zu gefährden

• Fachliche Qualität der Arbeit (Kundenorientierung) zugunsten des ökonomischen Erfolgs ver­nachlässigen

• Bei der Arbeit auf Dinge verzichten, die man eigentlich als wichtig und sinnvoll erlebt (sich etwa in Gesprächen ausreichend Zeit für Kunden oder Kollegen nehmen)

• Sich bei ausgleichenden Freizeit­aktivitäten wie Kinobesuchen, Sport oder Ähnlichem zugunsten der Arbeit einschränken

• Auf Familienaktivitäten verzichten (zugunsten der Arbeit)

• Stimulierende Substanzen einnehmen, um in Schwung zu kommen oder lange durchzuhalten

• Beruhigungsmittel einnehmen, um sich entspannen oder schlafen zu können.

Falls Sie eine dieser Verhaltensweisen zeigen, sollten Sie im Detail prüfen:

• Gibt es typische Situationen, in denen Sie sich so verhalten?

• Was sind die Vorteile (persönlicher Nutzen, zum Beispiel zufriedene Kunden, finanzieller Bonus) sowie Nachteile (persönliche Kosten, etwa Schlafprobleme) dieses Verhaltens? Stellen Sie den persönlichen Nutzen und die Kosten gegenüber

• Möchten Sie das selbstgefährdende Verhalten reduzieren? Was müssen Sie dafür in Kauf nehmen?