erntete sie meist einen genervten Blick. Ganz offensichtlich wurde die Chefin ungern unterbrochen. Entsprechend unkonzentriert reagierte sie auf Römers Frage und entsprechend misslich verliefen die Gespräche. Auch heute: Statt konstruktiv zu diskutieren hatte sie zuerst minutenlang über den unzuverlässigen Zulieferer geschimpft, um ihre Mitarbeiterin dann mit den Worten zu entlassen: „Finden Sie eine pragmatische Lösung. Das schaffen Sie schon. Sie wissen ja: Die pünktliche Abnahme ist für uns extrem wichtig.“ Die 34-Jährige war ratlos – und demotiviert. Nun wusste sie immer noch nicht, ob sie ein anderes Gewerk vorziehen, dem Fensterbauer Druck machen oder mit dem Bauherrn sprechen sollte. Also beschloss sie: Sie würde erst mal gar nichts machen; es war ja schließlich nicht ihre Firma.

Viele würden gern den Job wechseln

Enttäuscht von ihren Vorgesetzten fühlen sich viele Beschäftigte in Deutschland. Chefs und Chefinnen haben einen miesen Ruf. Im Agilitätsbarometer 2017, für das der Business-Dienstleister Haufe 1000 Führungskräfte und 1800 Mitarbeiter ohne Leitungsaufgaben befragte, bekamen sie zum wiederholten Male schlechte Noten: Fast jeder zweite Mitarbeiter ist demnach immer wieder oder ständig unzufrieden mit seinem Vorgesetzten. Eine aktuelle repräsentative Umfrage des Personaldienstleisters Manpower kommt zu einem ähnlichen Schluss: 46 Prozent der Beschäftigten würden ihren Job in den nächsten zwölf Monaten gerne wechseln. Einer der Hauptgründe: mangelnde Wertschätzung durch den direkten Vorgesetzten. Eine gute Arbeitsatmosphäre sieht anders aus. Dabei erwarten die Mitarbeiter von ihren Führungskräften keinesfalls unrealistische Fähigkeiten. Was sie sich dem Haufe-Agilitätsbarometer zufolge am meisten wünschen, klingt eher nach dem kleinen Einmaleins des menschlichen Miteinanders: Wertschätzung, Perspektiven für die persönliche Weiterentwicklung, Informationen über Veränderungen im Unternehmen, die sie betreffen. Warum tun sich viele Vorgesetzte so schwer, diese Anforderungen zu erfüllen?

Ein Grund für das Auseinanderklaffen von Wunsch und Wirklichkeit ist offenbar, dass die Vorgesetzten selbst gar kein Problem sehen. Gleich welche Arbeitnehmer-Befragung man betrachtet: Die allermeisten Führungskräfte – bei Haufe sind es 85 Prozent – sind davon überzeugt, dass sie mit ihrem Führungsstil eine gute und produktive Arbeitsatmosphäre schaffen. Wissenschaftler, die in diesem Bereich forschen, begreifen das als Resultat eines großen Missverständnisses. „Führungskräfte kümmern sich bei ihren Mitarbeitern häufig zu stark um die Sachebene und zu wenig um die Beziehungsebene“, sagt Jürgen Weibler, der den Bereich Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Leadership an der Fernuniversität in Hagen leitet und zu diesem Thema publiziert. „Deshalb passiert es leicht, dass sich die Führungskraft jeden Erfolg des Teams selbst zuordnet und daraus das Selbstbild ableitet, eine gute Führungskraft zu sein.“

Mangel an Wertschätzung

Die Fehleinschätzung vereinfacht die Welt aus Sicht der Führungskraft in einem für sie positiven Sinn. Sie führt aber auch dazu, dass Führungskräfte sich weniger um die grundlegende Personalarbeit kümmern, sondern sich stark auf die Schnittstelle zu ihrem direkten Chef oder den Kollegen auf Führungsebene fokussieren. Die Mitarbeiter spüren diesen Mangel an Wertschätzung und Verbindung: Alle Punkte, die sie in den Umfragen als quälend und demotivierend benennen, betreffen die zwischenmenschliche Ebene. Die fachliche Qualifikation ihres Chefs stellen sie meist nicht infrage.

Für Mitarbeiter und Unternehmen kann diese Unzufriedenheit ernste Folgen haben. In Umfragen des Beratungsunternehmens Gallup für seinen Engagement-Index 2016 mit mehr als 1400 Teilnehmern gaben Beschäftigte an, die von einem Führungsstil betroffen waren, der sie emotional nicht bindet, dass ihre Motivation in der Folge stark nachgelassen hatte. Sie machten Dienst nach Vorschrift, kündigten innerlich. Laut Gallup trifft das auf 70 Prozent der Arbeitnehmer zu. Schlechte Führung kann für die Betroffenen jedoch auch noch weit stärkere negative Konsequenzen haben.

Johannes Siegrist, inzwischen emeritierter Medizinsoziologe der Universität Düsseldorf, fand in zahlreichen Studien heraus, dass mangelnde Wertschätzung zu einer sogenannten Gratifikationskrise führt: Der Mitarbeiter hat das Gefühl, dass er mehr gibt, als er bekommt. Das bedeutet puren Stress – mit gravierenden Folgen für die Gesundheit. „Beschäftigte, die an mangelnder Wertschätzung leiden, haben ein doppelt so hohes Risiko für Herz-Kreislauf-Erkrankungen, wie jene, die sich wertgeschätzt fühlen“, erklärt Siegrist. Als wertschätzend empfinden Arbeitnehmer dabei nicht nur die direkte Anerkennung vom Chef, sondern auch ihr Gehalt und Entwicklungsmöglichkeiten. In einer der größten epidemiologischen Untersuchungen im Bereich der Arbeitswelt, der Whitehall II-Studie, wurden 1991 mehr als 10.000 Mitarbeiter aus 20 verschiedenen Londoner Büros untersucht. Dabei zeigte sich, dass auch ein geringer Handlungsspielraum enormen Stress für Beschäftigte bedeutet und direkt mit der Entwicklung koronaren Herzerkrankungen zusammenhängt.

Gute Feedback-Kultur motiviert

Heute weiß man gut, was einen Führungsstil ausmacht, der die Leistungsfähigkeit und Motivation beflügelt und zugleich die Gesundheit stärkt. Heike Bruch etwa, Professorin am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen befragte für ihre Studie Gesunde Führung knapp 16.000 Mitarbeiter und Führungskräfte in 96 Unternehmen. Zusätzlich analysierte sie die Geschäftserfolge der Firmen. Ihr Fazit: Mitarbeiter in Unternehmen, in denen Führungskräfte „ergebnisorientiert und inspirierend“ führen– mit klaren Zielen, einer guten Feedback-Kultur und Vorbildwirkung in Leistung und Engagement –sind die gesündesten, und sie zeigen auch die höchste Leistungsbereitschaft. Das Wohlbefinden der Beschäftigten in solchen Betrieben ist um etwa 30 Prozent höher, ihr Engagement liegt fast 20 Prozent und die Unternehmensleistung 15 Prozent über dem in Vergleichsunternehmen. Gefühle der Resignation, Kündigungsabsichten und sabotierendes, geschäftsschädigendes Verhalten treten dagegen um bis zu zwei Drittel weniger auf.

Freiheit und Rückendeckung zugleich

Sowohl die ergebnisorientierte als auch die inspirierende Führung zählen zu den sogenannten mitarbeiterorientierten Führungsstilen. Hier kümmert sich der Vorgesetzte neben der sachlichen Zielvorgabe auch um das Wohl seiner Schützlinge, interessiert sich für deren Gefühle und Bedürfnisse (siehe Kasten Seite x). Führungskräfte, die ergebnisorientiert führen, legen großen Wert auf klare, transparente und wertschätzende Kommunikation. Sie geben ihren Mitarbeitern regelmäßig differenziertes Feedback zu ihrer Arbeit. Dazu gehört Lob ebenso wie konstruktive Kritik. Die Mitarbeiter erhalten bei ihren Aufgaben viele Freiheiten, aber auch Rückendeckung. „Die Führungskraft bietet sich als Auffangnetz an, wenn Unterstützung gefragt ist“, sagt Bruch.

Der SAP-Dienstleister Abat aus Bremen beispielsweise lässt Berufseinsteiger schnell zum Kunden. Sie bekommen viel Spielraum und Verantwortung – und wachsen daran schnell. Das fördert Motivation und Engagement. Dabei wird der Mitarbeiter keineswegs sich selbst überlassen; er bekommt einen erfahrenen Projektleiter an die Seite, damit er auf Ressourcen zurückgreifen kann, wenn es stressig oder schwierig wird. Inspirierende Führungskräfte zeichnen sich besonders dadurch aus, dass sie selbst in ihrer Tätigkeit engagiert sind – und auch in ihrem Team Eigenverantwortung und Entwicklung aktiv fördern. Sie vermitteln Sinn, indem sie die Unternehmensvision für jeden Mitarbeiter so übersetzen, dass er spürt, dass sein Beitrag eine wichtige Rolle für das Gesamtziel spielt. So entwickelte die Firma Swagelok, Hersteller für Verschraubungen und Ventile, eigens einen Film, der den Beitrag der Produkte für die erfolgreiche Marsmission illustriert. In der Tochterfirma in Hamburg entscheidet die Belegschaft alle zwei Jahre demokratisch in einer zweitätigen Klausur über die mittel- und langfristigen Unternehmensziele. Beide Firmen belegen im Business-Ranking Top Job, das die besten Arbeitgeber im Mittelstand auflistet, regelmäßig erste Plätze.

Gesunde Führung zahlt sich aus

Führungsforscherin Heike Bruch untersuchte auch, ob sich die positiven Effekte durch eine explizit gesunde Führung noch verstärken lassen. Dieses Konzept beinhaltet, dass der Chef sich für die Gesundheit seiner Mitarbeiter mitverantwortlich fühlt. Er unterstützt sie darin, Pausen zu machen oder nach fordernden Zeiten kürzer zu treten; er erkennt gesundheitliche Warnsignale und weiß, was dann zu tun ist; er achtet selbst auf seine Gesundheit. Und tatsächlich: In so geführten Firmen sind psychische Probleme seltener, Engagement und Wohlbefinden dafür tendenziell höher.

Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter also weder besonders anheizen, noch zusätzlich motivieren, um gute Leistungen zu bekommen. Es reicht völlig, wenn sie ihre Mitarbeiter mit ihrer vorhandenen Bereitschaft abholen. Aber genau das ist offensichtlich auch eine Kunst: „Organisationen haben eigentlich nicht das Problem, Leute zu finden, die Aufgaben interessant finden, Lust haben sich zu entwickeln und im Team gute Leistung bringen wollen“, sagt Führungsforscher Jürgen Weibler. Seiner Ansicht nach ist schon viel gewonnen, wenn es einem Chef gelingt, diesen Drang und die interessierte Haltung beim Mitarbeiter nicht zu zerstören. Doch warum setzen so viele Vorgesetzte nichts von dem vorhandenen Wissen im Alltag um und wirken stattdessen im schlimmsten Fall weiter als Motivationskiller – und fühlen sich dabei dennoch wie starke Führungskräfte?

Führung ist nicht dasselbe wie Leitung

„Ein Grundproblem in der Diskussion um die Qualität von Vorgesetzten ist, dass die meisten schlicht nicht zwischen Führung und Leitung unterscheiden“, sagt Weibler. „Führungskräfte nehmen in der Regel an, dass sie Kraft ihrer Position führen. Doch das ist ein Irrtum.“ Vertraglich wird einer Führungskraft eine Leitungsfunktion zugeschrieben. Das heißt, sie hat bestimmte Befugnisse. Mit Führung habe das erst einmal nichts zu tun: „Eine Führungsperson ist vielmehr jemand, der den Mitarbeiter als Mensch bewegt, ihn so geistig, emotional und motivational in Bewegung setzt.“ Die Entscheidung, ob das so ist, liege nicht in der Hand des Vorgesetzten, betont Weibler: Wenn keiner folgt, kann niemand führen. „Führung entsteht immer in den Köpfen der Geführten und wird dann in der entstandenen Führungsbeziehung im Berufsalltag fortgeschrieben.“ Am Ende obliegt es den Mitarbeitern, wen sie als Führenden anerkennen. Alle anderen bleiben Leitende. Sie haben die Macht, anzuweisen, Aufgaben zu verteilen und auf Anforderungen der Organisation zu reagieren – das ist aber auch schon alles.

„Im Alltag entscheiden Mitarbeiter sehr schnell und fast intuitiv, ob sie einem Vorgesetzten Führerschaft zusprechen“, erklärt der Personalforscher. Die Kriterien, die sie dabei anlegen, hat Weibler anhand von Studien herausgearbeitet. Integrität, inspirierendes Verhalten, Entschlossenheit, Leistungsorientierung und teambildendes Verhalten sind häufig ermittelte positiv besetzte Führungsprototypen. Merkmale, die auf eine egoistische, ungerechte oder unzuverlässige Persönlichkeit schließen lassen, verhindern die Anerkennung in der Regel.

Ist diese Entscheidung einmal getroffen, bleibt sie stabil. Lediglich bei großen Veränderungen widerrufen Mitarbeiter sie. Gerät das Unternehmen beispielsweise in eine Krise oder erlebt man mit dem Vorgesetzten eine große Enttäuschung, stellt sich die Frage nach der Führung erneut: Ist die Person vielleicht doch ungerecht, unzuverlässig oder entscheidungsschwach? Fällt das Urteil negativ aus, stufen Mitarbeiter die Führungskraft von nun an eher als Leitenden ein. Der Vorschuss an Vertrauen und Vorbildfunktion schwindet, das, was nur Führung möglich macht, gleich mit.

Bei schlechter Führung geht der Mitarbeiter

So erging es auch Sebastian Weber, Verlagsangestellter und Profi für neue Vertriebswege. Viele Jahre lang vertraute er seinem Chef blind. Er fühlte sich gefördert und stand voll hinter dessen ehrgeizigen Zielen. Dafür arbeitete er sogar abends und am Wochenende. Dann wurde Weber schwer krank und wollte anschließend weniger arbeiten. Sein Chef zeigte dafür zuerst Verständnis – unternahm aber auch auf Nachfrage nichts, um Weber zu entlasten. Er machte im Gegenteil deutlich, dass Weber eine Mehrbelastung darstellte, und er letztlich derjenige sei, der Grund zur Beschwerde hätte. Dass er Arbeit übernommen, die Kunden besänftigt, das Projekt gerettet habe. Weber war enttäuscht. Er nahm erfolglos noch mehrere Anläufe für ein Gespräch. Dann versuchte er es mit „Dienst nach Vorschrift“, doch das lag ihm nicht. Man trennte sich. Noch Monate später fühlte der Vertriebler sich verraten und gekränkt, wenn er an diese Zeit zurückdachte.

Dass der Mitarbeiter und nicht der Chef gehen muss, wenn die Führung unerträglich wird, ist Normalität. „Leider zählt in den wenigsten Unternehmen, wie gut ein Chef führt“, sagt Führungskräftetrainerin und Autorin Maren Lehky. „Entscheidend sind der Umsatz oder der Beitrag zur Wertschöpfung und wie loyal der Chef seinem Chef gegenüber ist.“ Lehky beobachtet aber auch, dass immer mehr Vorgesetzte lieber moderner führen würden. Allein: Sie wissen nicht, wie sie ihre Mitarbeiter im hektischen Alltag ergebnisorientiert, inspirierend und gesundheitsförderlich führen sollten. Je nach Unternehmensgröße sehen sie gar nicht alle regelmäßig und haben schon gar keine Zeit für ein persönliches Gespräch. Zwischen gelebter Führungskultur und den Erwartungen der Mitarbeiter klafft insofern vielfach eine Lücke, die stets größer wird, wie die Trendstudie 2016 der Jobbörse Stepstone zeigt, für die 14000 Fachkräfte befragt wurden. 83 Prozent erwarten von ihrem Job demnach, dass er ihre persönliche Entwicklung beflügelt. 60 Prozent der Berufseinsteiger und 87 Prozent der älteren Fachkräfte sind davon überzeugt, dass ihre Arbeitskraft zum Unternehmenserfolg beiträgt. Die Mehrheit der Befragten legt folgerichtig Wert darauf, ihre Arbeit selbst gestalten zu können, und erwartet Entscheidungskompetenz. Auch die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Gesundheit ist ihnen wichtig. 80 Prozent würden ausschließlich bei einem Arbeitgeber anfangen, mit dessen Werten und Produkten sie sich identifizieren können.

Zeit- und Führungsdefizit ist geschäftsschädigend

Beschäftigte mit guter Ausbildung sind heutzutage offensichtlich anspruchsvoll. Der Führungskraft kommt nun die Aufgabe zu, die Erwartungen der Mitarbeiter und die Realitäten im Unternehmen miteinander zu verschränken. Eine gute Gesprächskultur ist hierbei unverzichtbar. Das chronische Zeit- und Führungsdefizit der Vorgesetzten ist damit kein Kavaliersdelikt, sondern letztlich extrem geschäftsschädigend. „Ohne Reflexion über seine Situation und klare Entscheidungen kann man heute keine gute Führungskraft sein“, ist sich Lehky sicher. Wer den Dingen einfach seinen Lauf lässt, wird niemals Zeit für seine Leute finden. „Führung ohne Zeit funktioniert nicht“, sagt die Expertin. Sie rät Chefs dazu, für klare Zeitfenster sorgen, in denen sie sich um ihre Mitarbeiter kümmern. Sei es in strukturierten Mitarbeitergesprächen, die Entwicklungsziele festlegen, oder in Tür- und Angel-Besprechungen über den Projektstand oder für konstruktive Problemberatungen, wenn ein Projekt hakt. Jeder könne in seiner Abteilung dafür sorgen, dass die E-Mails weniger und die Meetings kürzer und effizienter werden, so Lehky. Dass Führung ein Talent sei, das der eine hat und der andere eben nicht, habe sich schon lange als Irrtum erwiesen. Aber man muss sie eben auch lernen.

Sich selbst ändern, kann den anderen ändern

Bisher sieht die Führungskräftelaufbahn häufig so aus: Junge Führungskräfte werden in Assessment-Centern oder Gesprächen auf ihre Eignung geprüft oder haben sich aufgrund fachlicher Leistungen empfohlen. Danach bieten Firmen Weiterbildungen an, die nur ein Teil der Beförderten in Anspruch nimmt. Eine echte Entwicklung und Begleitung der Mitarbeiter in gehobenen Positionen findet nur selten statt. Das zeigt auch die Tatsache, dass Führungskräfte selbst häufig genauso unzufrieden mit ihren Vorgesetzten auf der nächsten Ebene sind, wie ihre Mitarbeiter mit ihnen. Solange nicht mehr Firmen sich intensiver um eine Führungskultur kümmern, wird mittelmäßige bis üble Führung weiter üblich sein. Wer selbst etwas daran ändern will, sollte kreativ sein, meint Lehky. „Die größte Chance, dass ein Gegenüber sich ändert, hat man, wenn man bei sich selbst beginnt.“

Wie die Architektin Petra Römer. Sie hatte erkannt, dass ihre Chefin ungern gestört wurde; die offene Tür war dieser zwar vom Unternehmen vorgegeben, passte ihr aber gar nicht. Dafür war sie in der Mittagspause offen und zugewandt. Römer änderte also ihre Strategie und erzählte ihrer Chefin von nun an auf dem Weg zur Kantine von ihren Projekten „Meist bekomme ich so die notwendigen Antworten um gut weiterzuarbeiten“, sagt sie. Die Lust am Job ist zurück. Und ihre Chefin kann sie nun auch wieder in einem anderen Licht sehen.

* Name geändert