Die Angst des Chefs

psychosomatischen Problemen führte. Zum Beispiel in Form von Beklemmungsgefühlen, plötzlichem Herzklopfen, Angstzuständen bis hin zu Panikattacken. Die Herausforderung als Manager besteht darin, dass man das sozusagen bei laufenden Motoren in den Griff bekommen muss. Ich musste Vorstandssitzungen leiten, ohne mir etwas anmerken zu lassen“, verriet er dem Wirtschaftsmagazin brand eins im Interview.

Auch andere hochrangige Manager kratzen in letzter Zeit am verbreiteten Bild des stets starken, beherrschten, unverletzbaren Chefs. In der Schweiz erregten jüngst gar mehrere Suizide bekannter Spitzenführungskräfte großes Aufsehen: Carsten Schloter, Chef der Swisscom, Pierre Wauthier, Finanzvorstand der Zurich Insurance Group, Adrian Kohler, Chef des Bonbonherstellers Ricola, und Alex Widmer, Chef der Bank Julius Bär, nahmen sich das Leben. Auch in Japan und den USA gab es zahlreiche Selbstmorde, der prominenteste hierzulande war der des Pharmaunternehmers Adolf Merckle.

Nicht nur in der Schweiz wird deshalb vermehrt über die emotionalen Belastungen in Führungspositionen diskutiert. Denn die Suizide sind nur die Spitze des Eisbergs. Viele Chefs entgehen dem extremen Druck durch den Rückzug in weniger exponierte Positionen– wie Ostrowski – oder sogar komplett ins Privatleben. Doch die Mehrheit bleibt an Bord und muss mit den Ängsten leben. Das widerspricht dem Bild des nervenstarken Machers, der leichtfüßig über alle Hindernisse hinweggeht und keine Herausforderung fürchtet. Chefs sollen zupackend und selbstbewusst sein – und eher einschüchternd, keinesfalls angstvoll.

Angst zu thematisieren gilt immer noch als Eingeständnis von Schwäche

Doch Ängste gehören entgegen diesem Klischee zum Leben dazu, kaum jemand ist frei davon. Und gerade hochrangige Führungspositionen bringen neben Macht eben auch enorme Verantwortung – für die eigene Reputation, für die Mitarbeiter und das Unternehmen oder die Organisation insgesamt. Konkurrenten kämpfen häufig mit harten Bandagen – nicht umsonst gilt das Topmanagement quer durch alle Branchen als Haifischbecken. Dass in diesem Umfeld Ängste vor Fehlentscheidungen, Niederlagen und öffentlichen Blamagen entstehen können, liegt auf der Hand.

Darüber redet man in den Chefetagen allerdings nur ungern, denn das gilt immer noch als Eingeständnis von Schwäche, weiß Siegfried Greif. Bis zur seiner Pensionierung war er Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Osnabrück. Heute ist er Geschäftsführer Change Management und Coaching am Institut für wirtschaftspsychologische Forschung und Beratung. Als Coach ist er auf Führungskräfte spezialisiert und macht immer wieder die Erfahrung, dass Ängste nur ungern zugelassen und eingestanden werden: „Gerade in dieser Rolle geht das nicht. Viele sind stolz auf ihre Managerrolle, wie Jungs, die sagen: Ich mache alles allein und habe vor nichts Angst. Insbesondere in turbulenten Innovationsprozessen stehen Manager aber unter starkem Druck. Sie glauben, schnelle Entscheidungen treffen zu müssen, und meinen, da sei kein Platz für Ängste. Aber natürlich sind die da.“ Gerade vorschnelle Maßnahmen, Greif nennt sie „Desperado-Entscheidungen“, seien oft angstgetrieben, ihre Folgekosten mitunter immens hoch.

Auch Christopher Rauen, Lehrbeauftragter an den Universitäten Freiburg, Hannover, Flensburg und Osnabrück, ist als Coach häufig mit Managerängsten konfrontiert. Und auch er macht immer wieder die Erfahrung, dass die Auseinandersetzung mit dem Thema zu den unbeliebten Tätigkeiten von Führungskräften gehört. „Ängste werden als störend empfunden, sie werden unterdrückt, ignoriert, betäubt und verleugnet“, stellt er fest. Dies gelte insbesondere in Milieus, in denen das Thema Angst ohnehin sozial wenig akzeptiert oder sogar regelrecht stigmatisiert wird. In den Unternehmensspitzen zeigen sich Ängste nach Rauens Erfahrung deshalb oft nur verdeckt – als Aggression, Aktionismus, als Vermeidungsverhalten, Arroganz oder in Form eines kalten und distanzierten Betriebsklimas. Solche Verhaltensweisen können wiederum massiv Stress verursachen und damit am Ende weitere Ängste schüren, beobachtet Rauen. Typische Anzeichen dieser verdeckten Angst seien psychosomatische Beschwerden und grundlose Aggressivität, ein Gefühl des permanenten Getriebenseins und bei manchen Betroffenen auch ein Rückzugsverhalten. Rauen nennt diese vielfältigen Reaktionen auf die als bedrohlich empfundenen Zustände „maskierte Angst“.

Wovor fürchten sich Chefs eigentlich?

Wie verbreitet sind Ängste unter Führungskräften, und was macht den Betroffenen, die doch an den Schalthebeln der Macht sitzen, eigentlich Angst? Auf diese Fragen hat die Forschung bislang nicht viele Antworten zu bieten, weil das Thema wissenschaftlich bislang kaum behandelt worden ist. „Repräsentative oder verlässliche Aussagen zu den Entwicklungen oder zur Verbreitung solcher Ängste sind kaum möglich. Es gibt nur wenige Studien mit kleinen Stichproben“, stellt Greif fest. Gabi Harding, Arbeits- und Organisationspsychologin, konstatiert sogar „eine wissenschaftliche Ignoranz“ dem Thema gegenüber. Dennoch versucht sie, Licht ins Dunkel zu bringen, hat die Forschungsliteratur zum Thema gesichtet und für ihre Dissertation an der Fernuniversität Hagen Geschäftsführer, Vorstände und Manager nach ihren Ängsten befragt. Auch hier war die Zahl der Befragten mit 18 Personen zwar klein, doch verfolgte sie mit der grounded theorymethod das Ziel, überhaupt erst eine Theorie zu entwickeln, auf deren Grundlagen dann konkrete Hypothesen aufgestellt und diese dann anhand größerer Stichproben überprüft werden können.

Alle Befragten Hardings arbeiteten zum Zeitpunkt der Studie auf der ersten oder zweiten Führungsebene, standen also an der Spitze ihrer Unternehmen. Vertreten waren die unterschiedlichsten Branchen von Handel und Marketing bis hin zur Rohstoff- und Autoindustrie. Die Protokolle der Befragungen zeigen viele Facetten der Managerangst. Harding fasst sie in drei Hauptformen zusammen: die Angst vor dem Unbekannten, die Angst vor dem Versagen und die Existenzangst.

Angst vor dem Unbekannten: Manager fürchten, aufgrund unerwarteter Ursachen die Kontrolle über die Situation zu verlieren. Das verwundert bei der Berufsgruppe eigentlich kaum und hängt naturgemäß eng mit der typischen Kontrollhoheit von Führungskräften zusammen. „Sie fürchten Situationen, in denen sie mit unberechenbaren Faktoren konfrontiert werden und die Lage nicht mehr vollständig unter Kontrolle haben. Einem Manager geschieht nichts. Auch keine Angst“, fasst Harding die Aussagen zusammen. Dieses Szenario löst bei Führungskräften extreme Unsicherheit aus. Denn es geht dabei um den möglichen Verlust der Definitionsmacht angesichts einer unsicheren und kaum vorherzubestimmenden Lage. „Dieser Wechsel von der aktiven zu einer passiven Position ist mit der Angst, anderen ausgeliefert zu sein, verbunden“, erklärt die Psychologin. Im Originalton eines der Befragten klingt das dann so: „Wenn Manager was nicht kontrollieren können, das ist schlimm.“ In diese Kategorie fallen laut Harding auch Gesundheitsängste, beispielsweise vor einem Herzinfarkt oder bei Rauchern vor Lungenkrebs. Die Vorstellung, einer Krankheit machtlos gegenüberzustehen, die man nicht steuern kann, belastet.

Versagensängste: Auch und gerade wer die Karriereleiter bereits bis zur Spitze hochgeklettert ist, kann unter starken Versagensängsten leiden. Die Befürchtung, eigenen und fremden Erwartungen nicht gerecht werden zu können, übt einen permanenten Druck auf das Topmanagement aus. Die Chefs müssen täglich ein hohes Leistungspensum bringen, hochkomplexe Aufgaben lösen, und sie stehen dabei unter der ständigen Beobachtung von Mitarbeitern, Aktionären, Medien sowie einer breiten Öffentlichkeit. Da bieten sich täglich viele Gelegenheiten zu scheitern. Und je höher man bereits in der Hierarchie aufgestiegen ist, umso gravierendere Folgen können schon kleine Unachtsamkeiten haben. So hängt die Angst vor dem Versagen eng mit der managertypischen Rolle als Hochleister zusammen. Die Liste der konkreten Angstquellen ist dabei lang: Angst vor der Führungsverantwortung, vor den „hohen Herren“, etwa im Vorstand, oder auch extremes Lampenfieber vor öffentlichen Auftritten oder großen Meetings. Ein Manager drückte das in Hardings Studie so aus: „Es ist immer auch so das Thema: Traust du dir das zu? Gehst du über die Hürde? Du kannst da wieder scheitern. Oder deine Zahlen stimmen nicht.“

Die Angst vor dem Absturz

Die Befragung zeigte auch deutlich, wie sehr Drohungen, Angriffe von außen, unfaire Mittel und interne Grabenkämpfe diese Ängste weiter schüren. Häufig sei das Arbeitsklima geprägt von Misstrauen, Distanz, Neid und Konkurrenz. Dieses ständige Gefühl einer Bedrohungslage macht Managern zu schaffen. Einer der Interviewten brachte es so auf den Punkt: „40 Prozent meiner Zeit verbringe ich damit, aufzupassen, wer an meinem Stuhl sägt, 30 Prozent säge ich an anderer Leute Stühlen, und 30 Prozent arbeite ich im Sinne der Sache.“ Zu einem sorglosen Arbeitsklima dürfte ein solches Tagespensum kaum beitragen.

Auch Coaches und Psychotherapeuten, die auf Führungskräfte spezialisiert sind, stoßen immer wieder auf massive Versagensängste. Siegfried Greif etwa beobachtet, dass Manager häufig „at the edge of chaos“ stehen. „Das macht Angst, führt zu Schlafproblemen und ständigen Grübeleien, die allerdings nicht zur Lösung der Aufgaben beitragen.“ Und auch Christopher Rauen begegnet immer wieder solchen Versagensängsten: „Diese Ängste sind häufig, weil gerade im Topmanagement die Steuerungsmöglichkeiten oft nicht so groß sind, wie oft angenommen. Meistens werden Manager in diesen Positionen mehr von Sachzwängen gesteuert, als dass sie selbst gestalten können. Die enorme Diskrepanz zwischen der Außenwahrnehmung als Macher, die vom umgebenden System zu häufig klar erwartet wird, und der Ohnmacht erlebenden Innenwelt kann zu einer regelrechten Gefühlsachterbahn werden.“

Existenzängste: Auch diese Variante von Angst spielt nach Hardings Erkenntnissen überraschenderweise selbst in dieser Liga noch eine wichtige Rolle. Die meisten ihrer Befragten haben sich mit den Jahren einen hohen Lebensstandard erarbeitet und fürchten entsprechend, das oft mühsam Erreichte wieder zu verlieren. „Obwohl es für Außenstehende teilweise schwer nachzuvollziehen ist, ist die Angst, ins Nichts zu fallen und materiell zu verarmen, auch im Management weit verbreitet. Materieller Besitz schützt nicht vor dieser Befürchtung. Eher das Gegenteil ist der Fall: Wer viel besitzt, kann viel verlieren“, berichtet auch Rauen. Dabei geht es nicht nur um Materielles. Denn mit dem Status sei auch ein Image verbunden, auf dem Manager ihre Identität aufbauen, erklärt Harding. Daher sei die Angst vor Statuseinbußen, quasi vor dem „sozialen Tod“, ein ständiger Begleiter. Die Befragten äußerten in diesem Zusammenhang denn auch eher indirekt die Angst, in Ohnmacht und Bedeutungslosigkeit zu versinken. Doch gibt es hier eine gute Nachricht: Je sicherer der Status, also in der Regel mit höherem Alter, umso mehr lässt diese Angst nach, wie Hardings Gesprächspartner zu Protokoll gaben.

Aspekte wie Status, Image, Identität und permanente Kontrollierbarkeit der Situation spielen also eine wichtige Rolle bei Managerängsten. Soweit die Diagnose. Die vielleicht wichtigere Frage lautet jedoch, was hier dauerhaft Abhilfe schafft, wenn die Ängste ein funktionales Maß (als sinnvolle Warn- und Schutzfunktion im Alltag) überschreiten und mehr schaden als nutzen. Als „Daumenregel“ gilt Rauen, dass Ängste einer Therapie bedürfen, sobald sie die Selbstmanagementfähigkeiten eines Betroffenen so stark einschränken, dass die Angst zum bestimmenden Faktor wird. Abgesehen von dem persönlichen Leiden der Betroffenen, werde das Thema nämlich hochproblematisch, sobald Manager ihre unterdrückten oder verdrängten Ängste an Mitarbeiter weitergeben.

Gibt es Strategien gegen die Angst der Manager?

Harding plädiert vor allem für einen anderen Umgang mit den Ängsten – zum Wohle der Betroffenen selbst, aber eben auch von deren Mitarbeitern und der Unternehmen, für die sie arbeiten. Und die Psychologin sieht hier zunächst die Chefs selbst in der Verantwortung: „Hochrangige Führungskräfte können ihr Unternehmen dergestalt prägen, dass sie damit beginnen, für einen offeneren Umgang mit dem Thema Angst einzustehen.“ Eine Lockerung des Tabus sei dringend nötig. Dennoch kennt auch Harding gegenwärtig keine Initiative, die sich öffentlich dieser Probleme annehmen und die Diskussion der Risiken voranbringen würde. Letztlich sei es der einzelne Manager, der die Initiative für sich selbst ergreift und sich auf die Suche nach einem Coach oder Psychotherapeuten macht. Übrigens verriet auch Hartmut Ostrowski in dem eingangs erwähnten Interview, dass er seine Ängste mit Gesprächstherapie, Medikamenten und Sport zeitweise in den Griff bekam.

Über Ängste offen zu sprechen ist unter Managern allerdings kaum verbreitet. Harding fand heraus, dass Chefs nur extrem ungern mit Kollegen oder gar Geschäftspartnern über das Thema reden. Denn das gilt nach wie vor als Zeichen von Schwäche. Wer Ängste eingestehe, mache sich angreifbar, eine Maske der Angstfreiheit sei daher meist der Ausweg. Und wenn man denn schon Probleme eingestehen müsse, laute die Diagnose in der Regel eher „Stress“ oder „hoher Arbeitsdruck“, nicht aber „Angst“. Greif beobachtet zudem, dass stattdessen oft eher körperliche Symptome wie Bluthochdruck in den Vordergrund gestellt werden. All das passt deutlich besser ins (Selbst-)Bild einer Führungskraft und ist allgemein stärker akzeptiert. Sprechen die Betroffenen mit anderen über ihre Ängste, dann am ehesten mit guten Freunden, seltener mit den Partnerinnen, wie Harding in den Interviews erfuhr.

Das Unvorhersehbare einkalkulieren

Welche Bewältigungsstrategien also wenden die betroffenen Manager an, und welche sind wirklich wirksam? Harding fand unterschiedliche Ansätze. Zum einen ergreifen Manager konkrete unternehmerische Maßnahmen, die den Druck von außen verringern sollen. Sie reduzieren beispielsweise die Abhängigkeit von Kreditgebern, die einen schwer zu kontrollierenden Einfluss auf die eigenen unternehmerischen Entscheidungen haben können. Das erhöht die Handlungsfähigkeit und wirkt der Angst entgegen, anderen ausgeliefert zu sein. Auch die Strategie, sich auf wichtige Termine besonders gut vorzubereiten, um Unsicherheiten zu vermeiden, gehört dazu, ebenso wie gezielte Medien- und Vortragstrainings. Außerdem wirken angstreduzierend: die Erfahrung, selbst schwierige Aufgaben erfüllen zu können, persönliche Netzwerke sowie Interessen außerhalb des Jobs und der dort eingenommenen Rolle, aber auch organisationale Aspekte wie Risikokontrolle und die Delegation von Verantwortung. Diese breite Palette zeigt deutlich: Hier ist immer auch das Unternehmen insgesamt gefragt und nicht nur der einzelne Betroffene.

Und auch Psychotherapie hilft. Allerdings nehmen Manager bei akuten wie dauerhaft belastenden Ängsten oft eher ein Coaching in Anspruch als eine psychologische Beratung, weil das in ihrem Milieu allgemein eher akzeptiert wird. Coaches sind als neutrale Außenstehende wichtige Ansprechpartner. Dabei hat Siegfried Greif die Erfahrung gemacht, dass es nicht unbedingt hilft, die Ratsuchenden direkt mit dem Thema Angst zu konfrontieren. Manchmal könne es besser sein, die Sache mit anderen Begriffen wie „Unvorhersehbarkeit“ oder „Komplexität der Situation“ zu umschreiben. „Anschließend kann man Strategien entwickeln, um mit diesen Unvorhersehbarkeiten umzugehen, Fehler- und Stressmanagement trainieren und lernen, kontraproduktive Verhaltensweisen zu erkennen und zu verändern.“ Daneben vermittelt Greif Techniken der Selbstberuhigung, Gelassenheitsübungen – auch mit Biofeedback– und weitere Methoden, um die Ressourcen der Betroffenen zu aktivieren. Viele seiner Klienten müssten überhaupt erst einmal lernen, sich nicht für alles selbst verantwortlich zu fühlen. Es komme auch darauf an, ihnen Stolz auf die eigenen Leistungen zu vermitteln.

Diese Perspektiven sind nicht nur aus Sicht der betroffenen Manager selbst und all derer lohnend, die bereits in einer Führungsposition sind, sondern letztlich auch für Hochschulabsolventen und junge Berufstätige, die erst noch eine Führungsposition anstreben. Je früher und je umfassender man für die besonderen psychischen Risiken von Führungsrollen sensibilisiert ist, umso leichter fällt dann später der Umgang damit.