Inneres Team: Ordnung im Chaos

bearbeitet innerseelische Konflikte, indem für jeden Persönlichkeitsanteil ein leerer Stuhl hingestellt wird, der diesen Aspekt repräsentieren soll. Die Transaktionsanalyse unterscheidet zwischen Eltern-Ich, Erwachsenen-Ich und Kind-Ich. Jacob L. Moreno ließ im Psychodrama typische Verhaltensweisen verschiedener Persönlichkeitsanteile auf einer Bühne in Szene setzen. Die Arbeit mit der inneren Pluralität ist ein zentrales Element zahlreicher therapeutischer Schulen. Schulz von Thun kommt das Verdienst zu, dass er mit dem inneren Team ein griffiges Modell gefunden hat, das auch Menschen einleuchtet und begeistert, die freiwillig keinen Fuß in eine psychotherapeutische Praxis setzen würden.

Wie hat sich das innere Team in den letzten 15 Jahren entwickelt? Was hat sich verändert? Welche Einflüsse haben das Modell bereichert, erweitert, korrigiert? Wie spiegelt sich der Zeitgeist darin wider? Wo zeigen sich Grenzen? „Im Kern hat sich das innere Team nicht verändert. Der Grundgedanke ist immer noch gültig. Aspekte, die mir früher nicht so wichtig schienen, haben an Bedeutung gewonnen, und das Modell hat sich durch seine überraschend große Akzeptanz in verschiedene Richtungen erweitert und findet jetzt auch den Weg zurück in die Psychotherapie, wo es ursprünglich herkommt“, sagt Friedemann Schulz von Thun beim Gespräch in seinem Institut. Er glaubt, dass die Metapher unter anderem deshalb so erfolgreich ist, weil das Bild der inneren Mannschaft, die gut aufgestellt sein muss, in Wirtschaftskreisen sofort verstanden wird. „Mittlerweile hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass die innere Mannschaftsaufstellung eine Aufgabe des Profis ist. Wer eine berufliche Aufgabe gut bewältigen will, muss alle wichtigen inneren Mitstreiter beisammen haben und darauf achten, dass die Richtigen vorne stehen. Das leuchtet auch Menschen ein, die kein gesteigertes Interesse an Selbsterfahrung haben.“

Entlastend sei auch das Bild, dass es einen Chef gibt, ein Oberhaupt, das moderierend und integrierend das Durcheinander bändigt und die widerstreitenden Teile dazu bringt, konstruktiv zu kooperieren, ähnlich wie das eine gute Führungskraft tun sollte. Natürlich bietet das Modell des inneren Teams prinzipiell jedem eine interessante Möglichkeit, sich selbst besser kennenzulernen und Seiten zu entdecken, die bis dato verborgen waren. So eignet sich die Methode auch gut, um beispielsweise in privaten Entscheidungskonflikten Klarheit zu gewinnen. Doch in erster Linie hat Schulz von Thun das Modell entwickelt, um Menschen zu unterstützen, ihren Job gut zu machen und ihre beruflichen Herausforderungen zu meistern. „Früher haben wir auch schon gesagt: Willst du ein guter Leiter sein, dann schau auch in dich selbst hinein. Aber das blieb ein vager Appell. Es war unklar, wie man das praktisch macht. Das innere Team bietet einen konkreten Ansatz. Und dann sagen die Leute, das interessiert mich. Jetzt kann ich diesem inneren Menschen, der in mir wohnt und dort sein Wesen und manchmal sein Unwesen treibt, begegnen und ihn zu fassen kriegen.“

Vordermannschaft nur erfolgreich, wenn Hintermannschaft gut integriert ist

Schulz von Thun unterscheidet zwischen einer Vordermannschaft und einem Schattenkabinett. Am Flipchart malt er zunächst einen Kopf mit einem großen Bauchraum auf. Dieser äußere Rahmen macht deutlich, dass der Klient als Kopf des inneren Teams jederzeit die Mitglieder und die Dynamik beeinflussen kann. Dann zeichnet er schwungvoll mehrere Figuren hinein. „Vorne haben wir die kraftstrotzende Vordermannschaft. Dieser hier ist belastbar, der neben ihm ist gut drauf, sein Nachbar dynamisch, und der Vierte ist schlagkräftig. Doch dahinter gibt es das Schattenkabinett. Da ist einer, der kann nicht mehr und ist völlig am Ende. Der Zweite ist total genervt von den neusten Entwicklungen in der Firma, muss aber gute Miene zum bösen Spiel machen. Vielleicht gibt es auch noch einen Dritten, der bedürftig ist und auch mal Unterstützung möchte.“

Die Vordermannschaft könne auf Dauer nur erfolgreich agieren, wenn auch die Hintermannschaft gut ins Spiel integriert ist. Oft würden jedoch die Persönlichkeitsanteile, die Müdigkeit, Schwäche oder Wut verkörpern, hinter eine innere Schandmauer verbannt und zum Schweigen verdonnert. „Wenn man sagt, igitt, wie peinlich, mit diesen Losern will ich nichts zu tun haben, wie gut, dass ich mich mit meinen Lichtgestalten aus der ersten Reihe identifizieren kann, ziehen die Mitglieder der Hintermannschaft irgendwann den Stecker, und dann haben die vorne keine Energie mehr. Die Fassade kann man noch eine Weile aufrechterhalten, aber irgendwann droht der Zusammenbruch.“ Schulz von Thun spricht von einer Untergrundbewegung, die Widerstand leistet und in Form von Erschöpfung oder Depression durch die Hintertür kommt und die Macht ergreift. Erste Warnzeichen einer drohenden Erschöpfung lassen sich seiner Erfahrung nach gut an der Dynamik des inneren Teams erkennen. Aufgabe des Oberhaupts sei, auch den Erschöpften und Genervten ins Team zu integrieren.

Aber wie kann das gehen, ohne sich zu verletzlich zu machen oder sogar den Job zu riskieren? Sind es nicht berechtigte Ängste, die den Genervten ins Schattenkabinett verbannen? „Der Genervte muss ja nicht gleich zum Spielführer werden, aber er kann mithilfe des Oberhauptes eine Form finden, seinen Unmut zum Ausdruck zu bringen, natürlich situations- und systemgerecht. Vielleicht muss der Genervte flankiert werden von einem Diplomaten, der die richtigen Worte findet.“ Schulz von Thun beobachtet, dass der Druck auf die Vordermannschaft in den letzten Jahren gestiegen ist und der Kontrast zwischen den energiegeladenen Vorzeigemitgliedern und der entkräftet in den Seilen hängenden Hintermannschaft größer wird. „Die Kultur, in der wir leben, entscheidet darüber, wer zur idealen Vordermannschaft gehört. In unserer Leistungsgesellschaft, in der das Glas immer halb voll sein muss und es keine Probleme, sondern nur Herausforderungen gibt und ständig von change, challenge und chance die Rede ist, dürfen nur der Veränderungsfreudige, der Lebensoptimist und der Herausforderungsbegeisterte vorne stehen.“ Teammitglieder, die nicht den Exzellenzerwartungen entsprechen, nur durchschnittliche Leistungen bringen, sich vor Veränderungen scheuen und es gerne geregelt und ein bisschen gemütlicher haben, hätten wenig Chancen. „Sie werden leicht zu inneren Außenseitern mit den psychischen Folgeerscheinungen, die damit verbunden sind.“

Jeder bringt seine Kompetenz ins Team ein

Zu den interessanten Erkenntnissen gehört für Schulz von Thun, dass der Zeitgeist die innere Mannschaftsaufstellung beeinflusst. Gesellschaftliche Veränderungen lassen sich im Spiegel des inneren Teams nachvollziehen. So hat die Psychotherapeutin Dagmar Kumbier, die auch seit vielen Jahren mit dem inneren Team arbeitet und regelmäßig Seminare dazu leitet, festgestellt, dass in den vergangenen Jahren immer stärker „Optimierer“ oder „Perfektionisten“ die Grundstimmung im inneren Kabinett prägen. „So ein Optimierer kann sich auf verschiedenen Ebenen zeigen – beispielsweise in dem Druck, die eigenen Kinder optimal fördern oder auch in der Freizeit etwas Spektakuläres machen zu müssen. Es einfach nur gemütlich haben wollen oder sich schlicht ausruhen ist dem Optimierer ein Graus. Das kann er nicht ertragen.“ Sie beobachtet auch in der Psychotherapie einen gestiegenen Druck, dass Probleme sich schnell auflösen sollen, damit man das Leben weiter optimieren kann. „Ich habe den Eindruck, dass es heute eine enorme Herausforderung ist, mit schwachen Seiten zu leben, vor allem im beruflichen Umfeld. Aber auch in Therapien beobachte ich eine große Ungeduld. Patienten kommen vermehrt mit der Erwartung, dass alles, was sie an verletzlichen Seiten in sich finden, am Ende zumindest verarbeitet und am liebsten vollständig behoben sein soll. Die Bilder, in denen der Wunsch verpackt wird, sind unterschiedlich, aber auf irgendeine Art sollen Verletzlichkeit und Schwäche bitte schön weg sein.“

Der Grundgedanke des inneren Teams ist jedoch, dass alle Teammitglieder – auch die Verletzlichen, Ruhebedürftigen und Ängstlichen – wichtig sind, Gehör finden und einen Platz haben sollen. Jedes Teammitglied vertritt ein Körnchen Weisheit. Aufgabe des Oberhaupts ist, alle zu integrieren nach dem Motto: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. „Im Coaching ist die entscheidende Analogie das Arbeitsteam, in dem im Idealfall jeder seine Kompetenz einbringt und alle zusammen eine wunderbare Mannschaft bilden“, erklärt Dagmar Kumbier. Wie kann es gelingen, zu einer solchen Mannschaftsaufstellung zu kommen? Wie können wir Konflikte konstruktiv lösen? Gibt es Teammitglieder, die neu aufgebaut werden sollten oder eine Weiterentwicklung brauchen? Diese Fragen markieren das Arbeitsfeld des Coaches, und sie eröffnen häufig fruchtbare Entwicklungsperspektiven.

In der psychotherapeutischen Arbeit jedoch stoße diese Perspektive an Grenzen. Wenn Menschen nachhaltig aus dem psychischen Gleichgewicht geraten, finden sich im inneren Team Mitglieder, deren emotionale Wucht sich mit der Analogie vom Arbeitsteam nicht verstehen und nicht therapeutisch erreichen lässt. Vor allem Patienten mit schweren traumatischen Erfahrungen konnten es häufig kaum ertragen, wenn die Therapeutin Teammitglieder, die ihnen bedrohlich erschienen, auf dem Flipchart aufmalte. „Mir ist dadurch klargeworden, dass das Modell für die Psychotherapie erweitert werden muss. Verletzte und traumatisierte Persönlichkeitsanteile brauchen einen anderen Zugang.“

Schutz durch „kindliche Wächter“ wirkt destruktiv

In ihrem Ende September 2013 erschienenen Buch Das Innere Team in der Psychotherapie stellt Kumbier ihren Ansatz vor. Sie unterscheidet zwischen erwachsenen und kindlichen Teammitgliedern. „Es gibt Teammitglieder, die früher verletzt oder verstört worden sind, zum Beispiel durch Gewalterfahrungen oder schwere Vernachlässigung. Diese Teammitglieder frieren gewissermaßen ein. Sie leben weiter in der alten Zeit und realisieren nicht, dass der Mensch inzwischen erwachsen ist und dass die damalige Bedrohung und Abhängigkeit gar nicht mehr besteht.“ Als Beispiel führt Dagmar Kumbier eine Klientin an, die als Kind vom Vater misshandelt wurde und die heute förmlich erstarrt, wenn ihr Chef sie kritisiert oder zu kritisieren scheint. „Wenn irgendein Erlebnis die alte Erfahrung triggert, melden sich die verletzten Teammitglieder mit der ganzen Wucht von früher und überfluten das Oberhaupt mit Angst oder Schmerz.“ Im Bild des inneren Teams bedeutet das: Das Oberhaupt, also der Chef des inneren Teams, der als übergreifender Kopf im Bild immer präsent ist, kann die verletzten Anteile nicht beruhigen, trösten oder schützen.

Die zweite Variante kindlicher Teammitglieder, auf die Dagmar Kumbier in ihrer therapeutischen Arbeit gestoßen ist, nennt sie „kindliche Wächter“. Diese haben früher für Schutz gesorgt. Wenn beispielsweise ein Vater sehr streng war und das Kind für Nichtigkeiten bestraft hat, nahm der Wächter die Strafe innerlich vorweg und sorgte dafür, dass das Kind sich anpasste: „Reiß dich zusammen.“ „Heul hier nicht rum.“ „Sei nicht so empfindlich.“ Diese Sätze des Wächters, die das kindliche Überleben gesichert haben, werden auch im Erwachsenenalter in Selbstgesprächen beständig wiederholt, obwohl es längst nicht mehr nötig wäre. „Auch dieses Teammitglied ist eingefroren, es hat nicht gemerkt, dass die damalige Gefahr lange vorüber ist. Und es folgt einer kindlichen Logik, die damals die bestmögliche Lösung darstellte, die aber heute häufig destruktive Folgen hat.“

Mit diesen Teammitgliedern müsse man deshalb anders arbeiten. „Bei traumaassoziierten Teammitgliedern, die oft dem äußeren Anschein nach sehr destruktiv agieren, geht es darum, die biografische Leistung zu würdigen und zu erkennen, dass sie mit ihren Strategien früher das Überleben gesichert haben. Die therapeutische Arbeit besteht darin, das zu verstehen und ihnen zu helfen, ihre Strategien anzupassen.“

Klient erhält Außenblick auf Dynamiken in seinem Inneren

Laut Kumbier können die kindlichen Wächter in unterschiedlichen Formen auftauchen, als Perfektionistin oder Kontrolleurin, die versucht, eine Klientin durch permanente Selbstoptimierung oder absolute Selbstkontrolle unangreifbar zu machen, oder als Mutter Teresa, die sich durch Fürsorge unverzichtbar macht, oder als Logiker, der Gefühle als irrational abtut. Manche Wächter greifen auch zu Gewalt oder betäuben unerträgliche Gefühle durch Suchtmittel oder Suizidalität. Wenn diese Wächter in ihrer positiven Absicht gesehen und gewürdigt werden, könne es möglich werden, sie schrittweise in die Jetztzeit zu holen und ins innere Team zu integrieren.

Wird das innere Team als Bild auf dem Flipchart sichtbar, ermöglicht das Therapeutin und Klient, sich ein differenziertes Bild der inneren Dynamik zu verschaffen. Der Klient sieht die Dynamik, die er sonst als verschwommenes, quälendes Durcheinander in sich spürt, wie in einem Spiegel von außen. Er kann inneres und äußeres Bild abgleichen und mit dem Bild in einen Dialog treten und eventuell noch fehlende Stimmen ergänzen. „Indem die Therapeutin gegenüber allen Mitgliedern eine würdigende und zugewandte Haltung einnimmt, vermittelt sie dem Klienten implizit oder explizit eine Haltung und Respekt und Wertschätzung allen Mitgliedern des inneren Teams gegenüber und kann so als Modell dienen“, schreibt Kumbier.

Die Teammitglieder, die für die psychotherapeutische Arbeit am wichtigsten sind, melden sich oft nicht von allein: Sie sind unbewusst und daher dem Oberhaupt des Klienten nicht zugänglich. Sie agieren aus dem Verborgenen, und ihre Äußerungen sind dem Klienten so selbstverständlich, dass er sie nicht als eigenen Anteil wahrnimmt. „Manchmal kommentieren Klienten alles in einem sehr strengen Tonfall. Die ganze Atmosphäre ist geprägt von einer Stimme, die alles bewertet und kaum Raum lässt, die jedoch nicht als eigener Anteil benannt wird. Ebenso kann eine Traurigkeit oder eine Angst die Atmosphäre prägen, ohne dass der Klient dieses Gefühl bei der Erhebung formuliert.“ Hier ist es wichtig, dass der Therapeut diese Anteile wahrnimmt und entscheidet, wann und wie er dem Klienten seine Wahrnehmung zurückmeldet, um sich diesen Teammitgliedern behutsam annähern zu können.

„Wie will ich leben und was will ich aus meinem Leben machen?“ 

Auch für Friedemann von Thun sind die inneren Anteile, die aus seelischen Tiefenschichten kommen, in seiner Arbeit immer wichtiger geworden. Er nennt sie „Spätmelder“, und ihre Bedeutung hat sich für ihn erst im Laufe der Jahre offenbart. „Wenn wir das innere Team aufmalen, kommen erst die Frühmelder, oft melden sich andere Stimmen erst einige Zeit später. Meist sind das die Schlüsselgestalten, um die es eigentlich geht. Ihnen schenke ich heute viel mehr Aufmerksamkeit als früher. Weil sie aus der Tiefe der Seele kommen, haben sie eine längere Anlaufzeit.“

Der Kommunikationspsychologe beobachtet mit Interesse, dass sein Modell gewissermaßen reimportiert wird in die Psychotherapie, wo es ursprünglich herkommt. „Gesprächstherapeuten, Logotherapeuten und Schematherapeuten haben das Modell ebenfalls aufgegriffen, fast könnte man von einem gemeinsamen Nenner der Psychotherapien sprechen. Kein Wunder, denn der Umgang mit der ‚inneren Pluralität‘ gewinnt zunehmend an Bedeutung. Denn die Antwort auf die Frage ‚Wie will ich leben, und was will ich aus meinem Leben machen?‘ ist weniger vorgegeben und stattdessen dem individuellen Menschen aufgegeben. Die großartige Freiheit hat auch eine belastende Schattenseite: ‚Es liegt an dir, was du aus deinem Leben machst, und sieh zu, dass es dir zutiefst entspricht!‘ – dieser moderne Imperativ kann dem Menschen enorm zusetzen. Jetzt hängt alles von der inneren Ratsversammlung ab!“ – Gut, wenn man seine Pappenheimer kennt und einen guten Kontakt zu ihnen pflegt.