Urlaub ohne Limit

Ein Moment der Entspannung in dieser hektischen Zeit, danach sehnen wir uns. Am liebsten so oft wie möglich. Vor einigen Jahren ist eine Idee im Silicon Valley aufgeploppt, die genau das verspricht: Urlaub ohne Limit. Die Angestellten können selbst darüber entscheiden, wie viel Urlaub sie brauchen, und nicht das Gesetz oder die Firma.

Neues Wesen von Zeit

Dass die Bewegung in den USA ihren Anfang genommen hat, liegt nicht wirklich an der Fortschrittlichkeit des Landes, sondern wohl vor allem an seinem Arbeitsrecht. In der Privatwirtschaft gibt es dort keinen gesetzlich geregelten Urlaub. Arbeitgeber könnten sogar null Tage mit den Beschäftigten vereinbaren. Im Durchschnitt bieten sie dann aber zumindest zehn Tage pro Jahr, so ein OECD-Bericht von 2021. In Deutschland sind 20 Tage gesetzlicher Mindesturlaub bei einer Vollzeitstelle Pflicht, durchschnittlich sind es aber zusätzlich mehr als acht Urlaubstage pro Jahr.

Das Experiment Vertrauensurlaub ist also einerseits ein weiterer Lockruf an potenzielle Arbeitskräfte in Zeiten des Personalmangels – und auch ein Mittel, um Menschen im Unternehmen zu halten. Andererseits ist es ein Schritt in Richtung Selbstverantwortung in einer Arbeitswelt, die zunehmend auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zugeschnittenen ist. In großen Teilen der Wissensarbeit sind Arbeitszeiten flexibel, individuelle Arbeitsstile werden berücksichtigt und Homeoffice ist vielerorts Normalität.

Das Wesen von Zeit verändert sich in diesen flexiblen Welten allmählich: Die Menschen werden etwa nach den Ergebnissen beurteilt, die sie in Zielvereinbarungen festhalten, vergleichbar mit der Arbeit einer Journalistin: Der Text muss erscheinen – wie sie dahin kommt, entscheidet sie in eigener Regie.

Die neue Währung: Vertrauen

Im Managementjargon heißt das „Führen nach Zielen“. Arbeitszeit ist dann nicht mehr gleichgesetzt mit Geld, sie ist keine Ware zum Tauschen. Sie wird zu einem Fundus, aus dem der arbeitende Mensch selbst schöpft, um zu schaffen, was von ihm verlangt wird. Der Aufwand entkoppelt sich vom Ziel. Wie tief der Mensch dabei in die eigenen Ressourcen greift, wie er seine Zeit einteilt, wann er freimacht – all das entscheidet die Person dabei selbst. Chefinnen, Leiter und Vorstände haben weder Einsicht noch Einfluss darauf. Die neue Währung: Vertrauen. Die neue Anforderung: Entscheidungen treffen – nun auch über die Zahl der Urlaubstage. Ist das eine Wohltat für die Seele oder Ballast?

„Vertrauensurlaub wirkte sich in den USA eher zugunsten der Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber aus“, sagt der Arbeitsrechtler Alexander Schlicht, der für eine US-amerikanische Kanzlei tätig ist. Einige Pioniere des Vertrauensurlaubs stellten bald fest, dass Mitarbeitende sich sogar weniger Urlaub genommen hatten als zuvor. Die angedachte Wohltat wandelte sich zur Selbstausbeutung aus Angst vor Jobverlust. Das Experiment wurde beendet. Denn Erholung und Zufriedenheit sind wichtig für die körperliche und mentale Gesundheit. Und Arbeitgeber wissen: Nur gesunde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bringen Leistung.

Paradox der Wahl

Dennoch: Der Mensch möchte gern entscheiden und ­viele Möglichkeiten haben, denn Autonomie ist neben Kompetenz und sozialer Eingebundenheit eines der drei psychologischen Grundbedürfnisse, besagt die Selbstbestimmungstheorie. Sind diese Bedürfnisse erfüllt, fühlen sich Menschen energiegeladen, sie sind motiviert. Und eine engagierte Belegschaft, das wollen Unternehmen. Deshalb lockern sie die Regeln und schenken ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mehr Freiheiten.

Das Problem: Mehr Wahlmöglichkeiten machen den Menschen nicht unbedingt glücklicher – das Pa­radox der Wahl, so nannte es der US-amerikanische Psychologe Barry Schwartz. Das gut gemeinte Vertrauen kann also in Überforderung umschlagen. Ein Risiko, das Unternehmen nicht unbedingt auf dem Schirm haben. Sie fürchten eher verwaiste Schreibtische, ausgedünnte Teams mit erschöpften Einzelkämpferinnen und Pflichtbewussten, während Kollege Maier sich die Sonne auf den Bauch scheinen lässt.

Wenn Jelena Weber in ihrem Bekanntenkreis erwähnt, dass sie so viel Urlaub nehmen kann, wie sie möchte, erntet sie mitunter abschätzige Blicke, erzählt sie. Die 31-jährige ist Führungskraft beim Hamburger Bankinganbieter Tomorrow und leitet ein fünfköpfiges Team im Bereich Markenkommunikation.

Sie räumt ein: Ja, nachdem das Unternehmen das Experiment im Jahr 2021 gestartet hatte, gab es tatsächlich eine Handvoll Personen, die sich 40 bis 50 statt der vertraglich vereinbarten 25 Tage freinahmen. Doch als die Teams später darüber sprachen, stellte sich heraus: Von lauem Lenz konnte nicht die Rede sein. Die Gründe für mehr freie Zeit waren eher: der Umzug in ein anderes Land oder die Eingewöhnung von zwei Schulkindern in eine neue Umgebung, aber auch schon mal eine langersehnte Fernreise.

Selbstverantwortung im sicheren Rahmen

Es gibt noch keine veröffentlichten wissenschaftlichen Studien über das neue Konzept Vertrauensurlaub, dafür aber einige über Vertrauensarbeitszeit. Hier bestimmen Mitarbeitende Beginn, Ende und Unterbrechung ihrer Arbeitszeit selbst. Die Arbeitspsychologin Cosima Dorsemagen forscht dazu schon länger an der Schweizer Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW.

„Die bisherigen Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass Menschen nicht weniger, sondern tatsächlich mehr arbeiten“, sagt die Psychologin. Eine Studie der Universität Basel kam im Schnitt sogar auf 80 Minuten pro Woche. Das kann laut Dorsemagen daran liegen, dass Menschen engagiert sind, wenn obere Etagen ihnen etwas zutrauen. Ein möglicher Grund kann aber auch Ergebnisdruck sein, wenn die vereinbarten Ziele zu vage oder hoch sind.

„Selbstverantwortung braucht einen sicheren Rahmen“, sagt Dorsemagen. Dann könne sie sehr motivierend sein, weil Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Gefühl haben: Es kommt auf mich an, ich bin wichtig. Sie erleben sich als selbstwirksam, empfinden ihr Tun als sinnvoll. Dafür muss aber die Verantwortung zur Position passen. Das ist nicht der Fall, wenn etwa ein Praktikant den Auftrag erhält, eine Social-Media-Strategie der Marketingabteilung aufzustellen: Er sei schließlich jung und kenne sich aus in sozialen Netzwerken.

„Selbstverantwortung darf nicht mit Alleinlassen verwechselt werden“, mahnt Dorsemagen. Denn Menschen unterschieden sich darin, wie viel Verantwortung sie übernehmen und am Arbeitsplatz ausleben wollten, sagt die Psychologin. Je mehr Selbstorganisation Unternehmen einfordern, desto näher bringen sie ihre Festangestellten in die Lage von Selbständigen – inklusive aller Schattenseiten: lange Arbeitszeiten, wenig Pausen, kaum Urlaub. „Wir sollten nicht so tun, als wäre alles daran positiv“, sagt Dorsemagen.

Bergeweise Überstunden

Die Arbeitsverdichtung in vielen Unternehmen ist hoch, Menschen müssen immer mehr Dinge parallel tun. Eine Krise fand früher etwa für eine Pressesprecherin eines Unternehmens hauptsächlich in wenigen Leitmedien statt, heute muss sie Krisenkommunikation auf Instagram, TikTok und anderen Kanälen in den Griff bekommen.

Außerdem stecken uns die Multikrisenlage und Auswirkungen der Pandemie noch in den Knochen, hinzu kommen Konflikte am Arbeitsplatz und ein nervöses politisches Klima. Normalerweise kann Autonomie, also ein Handlungs- und Entscheidungsspielraum, eine Ressource sein, die solche negativen Effekte abmildert. Wenn mein Team für mich da ist, ich Aufgaben abgeben und Termine verschieben kann, kann ich auch stressige Projekte bewältigen. Feiert die Führungsetage hingegen Einzelkämpfer, die ihre Ziele nur durch bergeweise Überstunden erreichen, fühlt sich Autonomie wie Last an. So kann sich das auch mit Urlaub ohne Limit verhalten.

Ein bürokratisches Monster

Bei dem Bankinganbieter Tomorrow kümmert sich Katrin Schwerdtner als Personalchefin um die Bedingungen des sozialen Miteinanders und führte den Vertrauensurlaub ein: „Unsere Leute steuern große und kleine Projekte, verantworten Budgets, tüfteln an komplexen Lösungen – und dann bitten wir sie, einen Antrag einzureichen, wenn sie sich einen Tag freinehmen wollen.“ Überhaupt seien Urlaubsprozesse bürokratische Monster, sagt sie.

Die Personalabteilung präsentierte also den damals rund 60 Mitarbeitenden die Idee. Unter ihnen saß auch Jelena Weber. Damit die Mitarbeiter nicht direkt in Selbstausbeutung verfielen, lautete der Rat: Legt euch einen Team-Urlaubskalender an, sprecht in der Gruppe alle drei Monate darüber, wie es läuft. In der Präsentation standen außerdem Hinweise wie: Gerechtigkeit bedeutet nicht, dass alle das Gleiche bekommen.

Oder: Lernt euch besser kennen, versteht das Leben und die Herausforderungen der anderen, respektiert, dass Menschen unterschiedlich sind, und vertraut einander! Feste Regeln gab es aber nicht. Nur zwei Klarheiten standen in einem sogenannten Trust Leave Guide: Krankheit bleibt Krankheit, dafür darf kein Urlaub genommen werden. Und der gesetzlich verankerte Mindesturlaub von 20 Tagen bei einer Vollzeitstelle wird nicht unterschritten.

Faulenzen in der Hängematte?

Teamleiterin Jelena Weber machte sich anfangs Sorgen: „Meine Gedanken wanderten zu all jenen, die sowieso schon viel schultern“, erinnert sie sich und meint damit vor allem jüngere Kolleginnen aus ihrem Team, die schüchtern sind und womöglich nicht wagen, nach ihren Bedürfnissen freizunehmen. Weber war nicht die einzige Person, die zweifelte. Personalerin Schwerdtner hörte sich alle Befürchtungen an und vermittelte: „Wir wissen nicht, was bei dem Experiment herauskommt. Aber wir würden es gern gemeinsam mit euch herausfinden und schauen, ob sich eure Sorgen wirklich bewahrheiten.“

Im ersten Jahr verhandelten und sprachen Teams und Vorgesetzte viel miteinander. Da waren etwa die Kolleginnen und Kollegen, die die neue Freiheit über Maßen nutzten. „Dass es einige wenige Ausreißer gibt, muss man ein Stück weit hinnehmen“, sagt Personalerin Schwerdtner. So ein wichtiges Projekt solle schließlich nicht an einzelnen Personen scheitern.

Aber der Bankinganbieter führte dann doch eine neue Regel ein: Wenn jemand mehr als 125 Prozent über den vertraglich vereinbarten 25 Tagen liegt, wird in einer gesonderten Sitzung geklärt, ob das Team die Mehrbelastung tragen kann. Dafür kommen die Teamleitung, jemand aus der Personalabteilung und die Person, die den Urlauber oder die Urlauberin vertreten wird, zusammen.

Rund ein Fünftel der Belegschaft regte sich über diesen Schritt auf. Das sei doch dann kein Vertrauensurlaub mehr! Aber das Unternehmen blieb hart. Bislang gab es vier solcher Meetings und es wurde noch kein Urlaubsbegehren abgelehnt. Denn die Vertrauensurlaubstage werden eben nicht fürs übermäßige Faulenzen in der Hängematte genutzt, sondern vornehmlich für die Erfordernisse des Alltags und die Familienorganisation.

Freinehmen und Urlaub machen sind also zwei verschiedene Dinge. Es ist ein Unterschied, ob ich mir zwei Tage Luft verschaffe, um Kartons auszupacken, die Küche im neuen Haus einzurichten und gleichzeitig die alte Wohnung zu putzen für die Übergabe, oder ob ich an einem Cocktail in Thailand schlürfe, während sich mein Teamkollege überschlägt, um meine Aufgaben zusätzlich zu seinen zu wuppen.

Doch eher flexible leave

Das war auch mit ein Grund, weshalb eine niederländische Firma ihr Vertrauensurlaubsprojekt nach ein paar Wochen umbenannte: Aus unlimited holidays wurde flexible leave. Die Psychologin und Erholungsforscherin Jessica de Bloom ist Teil eines vierköpfigen Forschungsteams, das in dem Unternehmen die Auswirkungen dieses neuartigen Konzepts untersucht.

Die Wissenschaftlerin an der Universität von Groningen in den Niederlanden beschäftigt sich bereits seit einigen Jahren mit Vertrauensurlaub und beginnt, die wissenschaftliche Lücke rund um das Thema zu schließen. In diesem Jahr werden die ersten Ergebnisse aus dem Experiment in einer niederländischen Firma aus dem Jahr 2020 veröffentlicht. Ein Jahr lang nahm eine Gruppe dafür Urlaub wie bisher, die andere durfte frei wählen.

Schon jetzt kann die Forscherin sagen: „Die Ängste, dass die Menschen viel mehr freinehmen, Missbrauch entsteht oder umgekehrt, dass viel zu wenig freigenommen wird, wurden nicht bestätigt.“ Im Schnitt nehmen die Mitarbeitenden eine Woche mehr Urlaub, über alle Hierarchieebenen hinweg. Doch es sind Tage, die sie früher für Notfälle aufgespart hätten, um sie sich dann auszahlen oder sie verfallen zu lassen. Sie nutzen im Modell Vertrauensurlaub also im Schnitt, was die Firma aus dem Experiment ohnehin anbietet: 30 Tage. Im Moment arbeitet die Forschungsgruppe daran, wie sich Personen, die mehr oder weniger Urlaub nehmen, charakterisieren lassen.

Eskalierende Motivation

In einem Paper, das 2022 im Fachjournal Frontiers in Psychology erschienen ist, hat de Bloom gemeinsam mit einem Team aus Deutschland das theoretische Modell zu ihrer Studie ausformuliert. Darin stehen verschiedene Faktoren, die beeinflussen, ob und wie Menschen Vertrauensurlaub nutzen, etwa wie bewusst sich eine Person über ihr Erholungsbedürfnis ist und dann auch danach handelt. Oder wie hoch die Arbeitsbelastung ist.

Die Führungskraft nimmt eine wichtige Rolle ein, wenn es darum geht, dass die Menschen sich nicht selbst ausbeuten. De Bloom und ihr Team haben dafür den Begriff eskalierte Motivation geprägt. Er besagt: Menschen machen ihre Arbeit gern um ihrer selbst willen, und da sie niemand mehr kontrolliert, ersetzen sie äußere Kontrolle durch eine interne, die aus Scham, Angst oder Schuld entspringen kann.

„Die Angestellten empfinden unbegrenzten Urlaub als ein Geschenk der Firma“, sagt de Bloom. Dadurch sinke die Hemmschwelle, abends nach der Arbeit noch mal kurz den Laptop aufzuklappen. Mitarbeitende haben laut de Bloom also das Gefühl, dass sie der Firma etwas schuldig sind, etwas „zurückschenken“ müssen. Niemand zwingt sie dazu, es ist eine Selbstverpflichtung. Dieses Gefühl ereilt die Menschen auch, wenn sie freigenommen haben und wieder am Schreibtisch sitzen. Nun muss also besonders hart gearbeitet werden, um das Team für die Abwesenheit zu entschädigen. Das braucht das Team nicht mal geäußert oder signalisiert haben, wir fühlen dennoch so.

Räume der Verständigung

Dieses Zusammenspiel kann in Selbstausbeutung münden und ist abhängig davon, welche Räume der Verständigung die Führungskraft und das Unternehmen schaffen. Jelena Weber von dem Bankinganbieter löst dieses Problem so: Durch eine Urlaubsübersicht von der Personalabteilung hat sie immer im Blick, wo ihr Team steht, und kann individuell eingreifen. Eine Mitarbeiterin etwa ermutigt sie regelmäßig dazu, mehr Urlaub zu nehmen.

„Manchen Menschen hilft einfach die Bestätigung, dass das in Ordnung ist“, sagt Weber. Im Schnitt haben die Mitarbeitenden 2023 rund zehn Prozent mehr Urlaub genommen, als in ihrem Vertrag vorgesehen. Dafür waren sie weniger krank und kündigten seltener. Personalerin Schwerdtner überlegt, die Sondersitzungen demnächst einzustellen. „Wir brauchen sie eigentlich nicht mehr“, sagt sie. Die Teams regeln das unter sich.