Ich will es so, wie du es willst

viele Jahre lang nicht klar.

„Ich dachte, mein Verhalten sei normal“, sagt die Münchnerin rückblickend. Sie wollte, dass alle sehen, wie gewissenhaft, wie wichtig sie für das Team ist – und bemerkte erst im Laufe der Zeit, wie gestresst und müde sie war. Erst mit mehr Lebenserfahrung wurde ihr bewusst: Sie war keine ideale Mitarbeiterin, sondern eine People-Pleaserin.

Der relativ junge englische Begriff people-pleasing kommt von to please people und bedeutet übersetzt, Menschen zufriedenzustellen oder Leuten gefallen zu wollen. Er tauchte wahrscheinlich zuerst in der amerikanischen Sachbuch- und Coachingszene auf. Mittlerweile ist das Schlagwort im Mainstream angekommen und hat hunderttausende Postings auf Instagram und TikTok hervorgebracht.

Lieber keine Entscheidung, als eine verärgernde

People-Pleaser – sollte man eine Person überhaupt so bezeichnen und damit etikettieren? Nein, sagt die Karlsruher Psychologin Ulrike Bossmann. Sie hat das Buch People Plea­sing. Raus aus der Harmoniefalle und weg mit dem schlechten Gewissen geschrieben. Besser sei, nur von People-Pleasing oder Menschen mit Tendenz dazu zu sprechen. Es handele sich schließlich um veränderbares Verhalten, nicht um ein robustes Persönlichkeitsmerkmal.

Das Allen-gefallen-Wollen ist eine Verhaltensweise, die als solche bislang nicht erforscht wurde. „Es ist ein Syndrom ohne Krankheitswert und damit folglich auch keine klinische Diagnose“, erklärt Bossmann. Allerdings versammeln sich unter dem Schlagwort psychologische Phänomene, über die zahlreiche Studien veröffentlicht wurden, etwa Scham, Selbstwert, Entscheidungsfindung, Konflikttypen, Empathie, Stress oder Burnout. Verhalten und Gefühle, die viele kennen, aber nicht zu benennen wissen.

Ulrike Bossmann spricht von vier Verhaltenstendenzen, die Personen mit Hang zum Zufriedenstellen zeigen: Überanpassung (sagen und tun, was andere vermeintlich wollen, und alles andere zurückhalten), Überkompensation (nach Perfektion streben, um Kritik zu vermeiden), Selbstaufopferung (niemals nein sagen) und Auflösung (Konflikte nicht wahrhaben wollen, eigene Meinung oder Gefühle nicht mehr spüren). Grundsätzlich sind Menschen mit der Tendenz, anderen gefallen zu wollen, also eher im Außen, bei den Personen um sie herum, als im Innen, bei ihren Bedürfnissen und Zielen. Weil es in der Regel kaum möglich ist, die Erwartungen aller zu antizipieren oder zu erfüllen, treffen sie ungern Entscheidungen und folgen dem Motto: Lieber keine Entscheidung, als andere vor den Kopf zu stoßen.

So ging es auch Petra Seitz mit ihrem Wunsch, ihre Stelle in der Praxis zu kündigen. Sie hatte eine cholerische Teamleiterin, unter der sie litt. Sie wollte endlich weg. Diesen Gedanken drehte sie drei Jahre lang innerlich von rechts nach links. „Das kann ich doch nicht machen“, sagte sie sich. „Alle wären enttäuscht. So viele sind schließlich schon gegangen in letzter Zeit.“ Petra Seitz schien einer starken inneren Stimme zu folgen, die sagte: „Ich muss für das Glück aller sorgen!“

Empathie ohne Grenzen

Das bedeute allerdings nicht, dass sich Menschen wie Seitz einschmeicheln wollen, sagt Psychologin Bossmann, die als Coachin zahlreichen Menschen aus dem Gefallenmüssen herausgeholfen hat. Es liege vielmehr in der Persönlichkeit, stets so einfühlsam sein zu wollen wie möglich. Die Empathie der Personen scheint keine Grenzen zu kennen. Doch während sie vordergründig nach Nähe und Verbindung suchen, vermeiden People-Pleaser schlicht Konflikte und schützen auf diese Weise kurzfristig ihren Selbstwert. Denn wenn andere sich über das Verhalten freuen, das sie an den Tag legen, fühlt sich das gut an. Studien zeigen, dass das Wohlbefinden steigt, wenn man anderen hilft.

Doch das hat einen hohen Preis: Die Selbstzweifel kehren schnell zurück und die ewige Hilfsbereitschaft führt zudem häufig zu chronischen Stressgefühlen. Diese Unruhe und Spannung entstehen dadurch, dass Betroffene ihre Bedürfnisse ständig unterordnen und viel grübeln, ob sie etwas Falsches gesagt oder getan haben könnten. Denn es gibt einen gravierenden Unterschied zwischen People-Pleasing und Hilfsbereitschaft: Menschen mit dieser Tendenz fühlen sich so, als hätten sie gar keine Wahl.

„Was auch immer du willst.“

Der US-amerikanische Comedian Baron Ryan hat das mit seinem TikTok-Video The people-pleaser loop auf den Punkt gebracht. Es ist ein Dialog zwischen zwei Pleasern, der mit der Frage beginnt: „Möchtest du einen Kaffee?“ Darauf folgen einige Floskeln – „Bitte keine Umstände“ – und dann geht es richtig los:

A: „Ich will keinen. Es sei denn, du willst, dass ich einen will. Aber ich würde jetzt nur nicht wollen, dass du einen machst, obwohl du keinen machen wollen würdest.“

B: „Sorry, was willst du jetzt?“

A: „Was auch immer du willst, ist okay für mich.“

B: „Ja, same, was auch immer du willst, ist okay für mich.“

A: „Was willst du denn, das ich will?“

B: „Ich will, dass du willst, was du willst.“

A: „Und was ist das?“

B: „Was auch immer du willst.“

Eine früh erlernte Kontaktfunktion

Dieser kleine Sketch vereinfache etwas sehr Komplexes, sagt Thomas Bachmann, Privatdozent für Psychologie an der Humboldt-Universität zu Berlin. Er forscht zu Gruppendynamiken und Konflikten am Arbeitsplatz und interessiert sich besonders für Kommunikation und Interaktion, kurz: das Kontaktverhalten zwischen Menschen. In der Beschreibung des Gefallen-wollen-Phänomens kommen seiner Meinung nach einige Aspekte häufig zu kurz. Dazu gehören Fragen wie: Wo in der zwischenmenschlichen Begegnung tritt das Phänomen auf? In welchem Kontext legt jemand dieses Verhalten an den Tag? Manche Menschen sind nämlich auf der Arbeit selbstbewusst und bestimmt, aber innerhalb ihrer Beziehung duckmäuserisch. Die Pleasing-Tendenz zeigt sich bei ihnen nur in bestimmten Situationen.

Bachmann illustriert das am Beispiel des Kontaktphasenkonzepts aus der Gestalttherapie. In jeder Phase kann die Begegnung des Menschen zu sich selbst und zu seiner Umwelt unterschiedlich gut gestaltet werden. Wir können uns zum Beispiel ganz an anderen orientieren (Konfluenz), unsere ­Gefühle und Ziele auf andere übertragen und verfolgen (Projektion) oder schwierigen Gesprächen aus dem Weg gehen (Retroflexion).

Im Falle der Konfluenz verschwimmen die Grenzen zwischen dem eigenen Selbst und der Umwelt. Diese Kontaktform ist laut Bachmann typisch für People-Pleasing. Zum Beispiel wenn sich Mitarbeitende stark mit dem Unternehmen identifizieren und sich aus falscher Loyalität durch etliche Überstunden aufopfern und ihren Selbstwert über Anerkennung durch andere definieren.„In der Arbeitswelt herrscht hoher Ergebnis- und Leistungsdruck: Wir werden ständig bewertet“, sagt Bachmann. „Viele Menschen rutschen dadurch in ihre bevorzugte, früh erlernte Kontaktfunktion hinein.“

Sie können verbinden, aber nicht entscheiden

Grenzen zu ziehen kann am Arbeitsplatz noch schwieriger sein als im Privatleben. Schließlich herrschen hier Wettbewerb, existenzielle Abhängigkeit, und es gibt ein Machtgefälle. Mögliche Folgen für jemand mit Tendenz zum Gefallenwollen: hohe mentale Belastung, Multitasking, Perfektionismus, Grübeln und Erschöpfung. Da ist der Teamleiter, der sich die emotionalen Befindlichkeiten seiner Teammitglieder zu eigen macht. Er vernachlässigt seine eigentlichen Aufgaben, weil er ständig als Therapeut für sein Team fungiert. Oder die Empfangsmitarbeiterin, die fast alle Wochenendschichten übernimmt, damit der Kollege mit Kindern das nicht machen muss.

„Harmoniestrebende Menschen sind in Teams sehr beliebt. Sie sind hilfsbereit, freundlich, empathisch“, sagt Buchautorin Bossmann. Diese Menschen denken an den Geburtstag des Kollegen, sie helfen, wo sie können, machen jede Extraaufgabe, leisten Überstunden, lassen Mittagspausen ausfallen. Die Unsicherheit über das eigene Selbst kann extreme Züge annehmen. Etwa in folgendem Fall: In der Mittagspause erzählt ein Mitarbeiter etwas Privates. „Ich hätte mich nicht getraut, das preiszugeben“, erwidert die Kollegin. Daraufhin fragt der ins Wanken geratene Mensch bei mehreren Kollegen nach, ob es aus deren Sicht okay oder unpassend war, so etwas zu erzählen. Das kostet Zeit, Kraft und Nerven, und zwar alle Beteiligten.

Dieselbe Tendenz kann auch auf Arbeitsebene auftreten, wenn jemand sich Entscheidungen ständig von allen Seiten bestätigen lässt, sich nie traut, selbständig zu agieren, oder sich häufig entschuldigt. Besonders Frauen wurden zur Gefälligkeit sozialisiert und entschuldigen sich laut Studien bedeutend öfter als Männer, so Bossmann. Dennoch seien auch Männer nicht vor Pleasing-Verhaltensweisen gefeit. Aber sie neigen dann eher zur Konfliktscheue, treffen also keine Entscheidungen oder vertagen sie, statt sich zu entschuldigen.

Noch heikler kann es werden, wenn solch eine Person aufsteigt und Führungskraft wird. Und zwar für beide Seiten: das Team und die Person selbst. Einerseits hat sie sehr feine Antennen, reagiert sensibel, hat alle im Blick – das ist gut. „Führen heißt verbinden, das können solche Personen“, sagt der Berliner Privatdozent Bachmann. Führen heiße aber auch entscheiden: „Das können sie meist nicht.“ Unreflektierte Harmoniesüchtige werden auf Dauer also keine guten Führungskräfte sein.

Nein sagen, widersprechen, Zeit für sich reservieren

Es ist Studien zufolge besser, wenn Vorgesetzte mittelmäßig verträglich sind, also gern einmal in den Konflikt gehen und Unstimmigkeiten aushalten. So könnten sie Menschen mit Tendenz zum Pleasen in ihrem Team auch leichter helfen. Psychologin Bossmann rät zum Prinzip Schallplatte: „Sprechen Sie als Führungsperson immer wieder Ihr Einverständnis und Ihre Wünsche aus!“ Etwa: „Ich möchte nicht, dass du Überstunden machst (im Urlaub arbeitest, krank zur Arbeit kommst).“ Wichtig ist natürlich, genau dieses Verhalten auch vorzuleben.

„Wenn Vorgesetzte Aufgaben verteilen, sollten sie idealerweise auch immer die Priorität und Dringlichkeit mitliefern“, rät Bossmann. Denn wer allen gefallen will, denkt, jede Aufgabe sei eilig, und erledigt sie sofort, auch wenn er oder sie eigentlich gerade Feierabend machen wollte und eine Verabredung hat.

Für die Produktivität und Gesundheit eines Teams ist es überlebenswichtig, dass nicht zu viel Gefälligkeit regiert. Dem können die Teammitglieder mit dieser Tendenz auch selbst entgegenwirken. Etwa indem sie sich vornehmen, innerhalb einer Woche mindestens einmal nein zu sagen, obwohl ihnen das Ja schon auf den Lippen liegt. Oder in einem Meeting zumindest einmal zu widersprechen, wenn sie anderer Meinung sind – ganz ohne den Anspruch, das Gegenüber zu überzeugen.

Was auch hilft: feste Kalendereinträge mit Zeiträumen, die unverhandelbar reserviert sind – etwa eine angemessene Mittagspause oder ein Spaziergang am Nachmittag. Oder vorbereitete Sätze wie „Ich schau mir das später an und gebe dir morgen Bescheid“ statt „Wird erledigt“. Ganz wichtig ist: Nicht jede Äußerung („Mir ist kalt!“) als Aufforderung verstehen (aufspringen und das Fenster schließen). „Wer nicht mehr einzig und allein Gefälligkeit zum Maßstab für das eigene Handeln macht, handelt kongruenter, weil auch andere Kriterien wie zeitliche und energetische Ressourcen oder moralische Grundsätze sichtbar werden“, sagt Bossmann.

Zu viele Zufriedensteller tun einem Team nicht gut. Es wird dann laut dem Organisationspsychologen Bachmann zu einem konfliktscheuen cosy team. Eine Gruppe ganz ohne Harmonieverhalten ist hingegen kühl, daher ist dann oft die psychologische Sicherheit niedrig. „Beide Teams sind nicht leistungsfähig“, folgert er. Denn auch ein cosy team bietet keine psychologische Sicherheit, weil die Teammitglieder keine Konflikte austragen, also nicht ehrlich zueinander sind. Führungskräfte solch eines Teams sollten sich also fragen: Welchen Nutzen hat die Konfliktvermeidung? Was wird ausgeblendet? Und ihre Leute Schritt für Schritt ermutigen, Dinge offen anzusprechen. In einem idealen Team herrscht eine Mischung aus Zusammenhalt und Vertrauen sowie Verschiedenheit und Meinungsfreiheit.

Gute Erfahrungen mit schweren Gesprächen

So hat es Petra Seitz erlebt, nachdem sie den Job doch gewechselt hatte. Sie hat heute eine Chefin, die sie immer wieder ermutigt, ihre Meinung zu sagen. „Ich fühle mich so wertgeschätzt und traue mich endlich, zu meinen Bedürfnissen zu stehen“, sagt sie. Sie lerne immer mehr, dass nichts Schlimmes passiert, wenn sie ihre Meinung sagt. Petra Seitz zeigt nun also Mitgefühl für sich selbst.

Kürzlich konnte sie sogar ein schwieriges Feedbackgespräch mit einer Kollegin in der Probezeit führen. Seitz war überrascht: Die Kollegin war gar nicht sauer auf sie, als Seitz ihr ans Herz legte, dass der Job nichts für sie sei, sondern sie dankte ihr für die ehrlichen Worte. Eine positive neue Lernerfahrung. Das kann ein Weg raus aus der People-Pleasing-Schleife sein. Sammeln wir viele solcher Erfahrungen, fragen wir uns nicht mehr, was andere wollen, sondern: Was will ich?